无论是企业，还是产品的竞争，就一定会有输有赢，赢的肯定得意，但千万别得意忘形，有你输的时候，输的呢，也别灰心失望，总有你赢的时候。
因此说啊，输赢只是某个阶段的结果，而非结局，对于产品经理来说，关键的是要搞清楚我为什么赢了，为什么输了，这样才是一种正常的心态，正所谓“笑看风云变化，我自泰然处之”。
而这个分析的工作，就是“盈亏分析”，在这个补充课中，我就和大家聊聊如何来做“盈亏分析”。
提前说明一下，“盈亏分析”如果全面系统讲解的话，没有三五节课是讲不完的，我觉得也没必要，我还是把补充课的重点放到操作上，至于全面的讲解，等我有时间了给大家出一本电子书作为课外阅读材料。
1、什么是盈亏分析
咱们先简单的了解一下什么是盈亏分析，大家看图1：
定义很好理解，就是研究客户为啥购买，或不购买你产品的一种技术，当然，它的价值也很大，主要有四个，图1里有介绍，我就不赘述了。
虽然这种技术对于我们研究市场很有作用，但现实的情况是：
截止2021年年底，在科技企业中，只有44%的企业使用了盈亏分析，具体到产品经理身上，曾经有过一个调查，在受访的1700名产品经理中，只有25%的受访者表示做过盈亏分析。
怎么看，这都不是一个很理想的表现，产品经理不会做，或者不做盈亏分析，基本上就缺失了一种研究客户和市场的关键手段，本来很多产品经理的“客户研究”工具箱中可用的工具就不多，再少这么一个工具就更显得捉襟见肘了，哪怕企业中“重视客户研究”的口号喊的再响，巧妇也难为无米之炊啊。
因此，我们有必要学习一下这个研究工具怎么来用。
2、盈亏分析的操作流程
盈亏分析既然是一种市场研究技术，那么也基本上脱离不了“研究”的基本流程，无非就是研究、分析、报告，重点做好这三步就可以了。
但是，咱们还得加个头，加个尾，大家看图2：
这样就构成了一个五步的流程，接下来，我就讲讲这五步具体如何来做。
第一步：设定目标
盈亏分析有它自身的目标范围，也就是说，我们需要研究市场中的什么情况和问题时需要用这个技术呢？
大致有以下这几个目标可以选择，大家看图3：
之所以要设定目标，主要有三个作用：
1）可以让我们的盈亏分析工作有重心；
2）可以为盈亏分析的成功与否设定标准；
3）盈亏分析的目标一定要与企业和产品的战略目标保持一致。
从性质上说，盈亏计划其实就是一个市场研究项目，既然是项目，就肯定得有一个项目计划，因此，目标设定完成后，你还得把这个项目计划做出来，不用多，一页纸就可以，在这个项目计划里，说明这几项就可以，大家看图4：
第二步：盈亏研究
如果第一步的工作通过审核，那么就进入到第二步中，也就是研究，具体怎么操作呢，有三个具体的工作要做，大家看图5：
工作1：设计访谈问题
访谈的问题并没有严格的要求，但我个人的建议是最好有一个分门别类，且能够不断完善的问题库，问题库的基本构建思路就是按照客户旅程的逻辑来构建，大家看图6：
工作2：招募受访者
通常来说，在盈亏分析中，如果是B端产品，那么，大致需要招募15-20个受访者，如果是C端产品，数量就要多一些，通常在30个左右即可。
在招募的过程中，我们就需要把最终确认可以参加访谈的受访者信息记录下来，大致就是如图7所示：
如何招募受访者肯定是大家比较关心的，通常来说有三种比较合适的方法：
1）销售人员直接面对面邀请，成功率25%-40%；
2）邮件邀请，成功率25%左右；
3）电话邀请，成功率1%-2%。
当然，如果要提高一下成功率，适当的给与受访者一些小礼品也是没问题的，毕竟人家花时间和你聊天，时间就是金钱啊！
工作3：开展访谈
这个就不用多介绍了啊，就按照正常的访谈流程来就可以了，大概每个受访者20-30分钟的时间就可以了，需要注意一点的是，在访谈的过程中，采访者需要和受访者进行讨论，而不是像审犯人一样一问一答还记笔记，建议的方式是在旁边放一个录音笔，然后在访谈完成后再根据录音进行信息的整理。
第三步：盈亏分析
第二步完成后，我们肯定或得了一定量的信息，但这还不足以支撑我们做出分析，分析嘛，没有数据叫啥分析，因此，在第三步中，同样也有三个工作需要完成，大家看图8：
工作1：数据组织
我们在把信息转换成数据后，第一个工作就是要把这些数据组织起来，比方说，你现在负责的是一款ERP产品，针对这款产品你做了一次盈亏分析，前两步都做完了，必要的和访谈问题有关的信息也转换成了数据，那么，怎么来组织呢？大家看图9：
假设你访谈了6个购买者（客户），涉及到3个竞争者，主要的目标是想知道购买（成单）/不购买（丢单）你产品的原因，原因又具体分为四种：价格；功能；服务质量；品牌信任。而这些原因又影响到你的销售团队在向潜在客户提供演示和试用时的结果。
这些都是你在访谈时问到的问题。
那么，如何对涉及到以上信息的数据进行组织呢？
大家看图9，我用EXCEL做了一个演示，这里就不详细介绍了，VIP会员可以下载这个演示学习。
这里需要注意一点的是，既然是盈亏分析，我们在组织数据的时候，不但要组织丢单的数据，还要组织成单的数据，基本操作就是把我这个演示的表格复制一份，然后填入成单的数据即可。
有朋友会问了，这难道不是多此一举吗？是这样的。
分析丢单的原因好理解，因为我们需要反思为什么客户选择了别人而不是我们，那分析成单的原因又是什么呢？简单说，就是通过分析成单原因可以让我们从客户的角度更加明确自身的竞争，而不是那些我们想当然的，显而易见的原因，并且可以让我们知道如何进一步巩固这些能够吸引客户的竞争优势。
工作2：确定主题
什么是主题呢？
简单说，就是要确定我们分析盈亏原因时的分析点都有哪些，而这些分析点是通过主题来组织的，比方说，你的ERP产品在不同规模的企业（初创企业；小企业；中等企业；大企业）中丢单的原因是什么以及占比。
其实这本质上也是在组织数据，只不过是按照主题（企业规模就属于购买者企业背景的主题），而不是问题来组织的，大家看图10：
除了企业规模这个主题外，ERP产品涉及到的主题还可能有哪些呢？
产品所针对的行业，决策群的角色（购买者原型），竞争者盈亏分析等都可以作为主题。
具体数据组织我就不做了啊，很简单，按照图10的样子做就可以。
工作3：形成图表
这个就不用多介绍了，数据组织完成，主题明确，事实上也就是图表化的维度有了，这就可以根据你所需要分析的角度来进行图表化，比方说如图11所示：
第四步：盈亏报告
所有的分析工作完成后，我们肯定得完成一份报告做成交付成果，在这个步骤中，同样也是有三个工作需要完成，大家看图12：
工作1：形成报告
盈亏分析的报告也很简单，一页纸足以，大致是这个样子的，大家看图13：
工作2：共享结果
报告编写完成后，记得要把这份报告与公司的其他部门同事分享，特别是销售、营销、客户服务团队。
具体的形式可以是与每个部门的代表再召开一次会议，一起探讨盈亏分析的结果。
工作3：达成共识
在与关键部门的同事就盈亏分析的结果探讨完后，最终的产出不是“知道了什么”，而是“明白了接下来要做什么”。
比方说，如果许多受访者说他们选择产品的首要决定因素之一是定价，而你的产品价格点没有竞争力，那么后续的工作可能就是调整产品价格，甚至以较低的价格点提供价值更集中的新产品。
第五步：后续行动
盈亏分析如果从形态上看，其实是六西格玛DMAIC（定义，测量，分析，改进，控制）方法论的一种变形，因此，如果只是做了盈亏分析，而没有对应的改进方案和具体行动的话，那么，盈亏分析的价值就无从体现，因为，有效的盈亏分析流程实际上是推动业务改进循环的一部分，如果不根据盈亏分析的结果采取行动，那么我们就会错失从根本上改善业务的机会。
好，关于盈亏分析的操作就先讲这么多，我觉得咱们还是先把这个工作做起来为高优先级，至于盈亏分析涉及到的其它知识点，还是我一开始就说的，有时间了，我会写一本小册子全面讲一下。
该补充课中所涉及到的盈亏分析全套工具已发布到《VIP会员资料库》中，请VIP会员下载，参考使用！