这是《产品经理的竞争格局分析》这个小包课的一节补充课。

在这个小包课中，我重点讲了四个内容：

1、产品管理角度的竞争观应该是什么；

2、玩家都有谁---如何确定我们的竞争对手；

3、他们会怎么玩---如何对竞争对手进行分析；

4、我们应该怎么玩---如何构建我们的竞争战略。

这四个内容主要是从产品经理如何做好竞争分析工作入手来讲的，其中涉及到十个概念，九个工作流程，六个工具，七个模型。

但是，不管产品经理做的竞争分析工作结果如何，都会成为一种输入到其它业务部门，支持其他们做好他们工作的素材，既然是素材，那质量肯定就有高有低，有好有差，但是，对于这些部门而言，他们肯定希望产品经理输入的素材是好的，是高质量的，这就必然涉及到如何判断产品经理的竞争分析工作成果质量如何的标准。

这其实是很多企业，很多产品经理容易忽视的，简单说，就是产品经理们只考虑产出成果，而忽视成果是否真正为其它业务部门带去了价值。

因此，在本补充课中，我就来讲一下如何判断竞争格局分析的成果质量如何。

1、竞争情报分析的五个支柱

我们先来了解一下，竞争情报分析的五个支柱是什么，大家看PPT1：

简单介绍一下这五个支柱都代表什么。

1）构建&参与&支持：这个支柱代表“人”，主要作用是明确在竞争格局分析中，“谁构建”、“谁参与”、“谁支持”这三类角色，通常产品经理通常是“构建者”，当然，有些大的企业有专门的竞争分析部门，产品经理就是“参与者”；

2）测量&评估CI项目：这个支柱代表“标准”，主要作用是明确“如何判断工作的质量好坏”，这个也是本节课重点要讲的；

3）进行研究和竞争对手分析：这个支柱代表“工作和流程”，主要作用是明确“用什么科学的方法完成竞争格局分析的工作”，小包课重点讲的就是这个；

4）开发竞争战略和销售策略：这个支柱代表“成果”，主要作用是明确“产出什么样的成果来适配产品战略以及支持其它业务部门的工作”；

5）内容分发和知识共享：这个支柱代表“知识管理”，主要作用是明确“那些工作流程、方法、信息可以沉淀为企业知识并能够复用”。

为什么要了解这五大支柱呢，现实点说，是因为很多企业并没有从一个系统和科学的角度去思考如何开展竞争格局分析的工作，只是把这个工作看成是一个工作，而没有构建起一个强壮的竞争格局分析系统去支撑企业、业务和产品的发展。

2、竞争信息质量的测量指标综述

虽然产品经理在竞争格局分析的工作上，通过不懈的努力为其它的团队提供了大量的素材，但是，好的竞争情报和糟糕的竞争情报能够为其它团队带来的价值绝对是不一样的，因此，这就需要一个工作来衡量产品经理所提供的竞争素材的质量。

因为这是区别一个蹩脚的产品经理和优秀的产品经理的关键指标之一，因为评估产品经理的竞争情报的质量可以帮助我们了解其它团队如何感知你所提供的竞争内容，他们如何使用(或不使用)，以及它对其它部门业绩的影响。

那么，评估标准都有哪些呢？大家看PPT2：

我们把评估标准分为两类十个，其中定性指标三个，定量指标七个，接下来，我就结合一些案例说明一下这十个指标具体如何使用。

用什么案例呢，就用销售团队的案例来说明吧，毕竟他们是对竞争情况和信息类别最为关注的一类群体。

现在假设你已经完成了竞争格局分析的工作，也构建起了一个看起来还不错的竞争信息库，大家看PPT3：

3、十个指标的使用---定性指标

首先我们来了解一下三个定性指标。

1）Usability

第一个定性指标是可用性，它是指其它业务部门是否经常使用你提供的竞争格局方面的信息。

这个指标显而易见是我们能够最先想到的，因为我们会关注我们费劲巴力的在这个工作上产出的成果是否会有人使用。

那么，怎么来评估这个指标呢，其实方法很简单，我们只需要花点时间和销售代表聊聊就可以了。

聊什么呢？主要围绕三个方面来聊：

（1）你们是否经常使用我所提供的竞争信息？

（2）你们如何、何时和为什么使用我所提供的竞争信息？

（3）我所提供的信息是否有助于你们完成任何具体的交易？

尽可能具体地了解他们如何使用你的竞争信息，当然，你肯定会得到很多的回答，比方说，如果你得到的回答是这样的，“你提供的内容对于培训和偶尔的参考还是很好的”。

那么，很不幸，销售们的言外之意就是“你提供的信息可用性不强，在没有面对真正竞争的时候走走过场，应付一下销售培训还是可以的”。

比方说你的某竞争对手已经改组了销售组织，由原来的隶属总部的二级销售部门变成了独立的销售企业来负责全系产品的销售，从而增强销售团队的自主性，而你却不知或无法提供深入的信息（竞争对手在竞争上会有哪些变化），大家看PPT4：

但是，我们不要垂头丧气，我们需要分析一下原因所在，很简单，之所以销售们认为你提供的竞争信息可用性不强，是因为他们在一线获得的竞争信息已经超过了你，如果我们反过来想，这其实未尝不是一件好事，因为你可能拥有了一个具备敏感竞争意识的销售团队，而这就代表着你只要加以团结和维护，他们会成为给你提供一线竞争信息的重要来源。

2）Accuracy

第二个定性指标是准确性，它是指你所提供的信息是否符合其它业务部门的要求。

销售经常对我们提供的竞争信息骂街，除了可用性外，还有一个就是准确性，而影响准确性的原因主要有二，一是前面提到的我们提供的信息滞后于销售们在一线的感知，二是不准确的竞争信息数据来源。

说说不准确的竞争信息数据来源，比方说，你坚持认为你的竞争对手就是直接竞争层次中的前五名，大家看PPT5：

但事实上，你所面对的市场不但受到C1-C5这五个直接竞争者的打压，还受到了一部分品类竞争者的蚕食，而你却无法向销售团队提供必要的品类竞争者的相关竞争信息，结果就是销售们要么无法迎战，要么就是乱干，对你的竞争战略，甚至是产品战略都会带来严重的影响。

对于产品经理来说，要改变这一点，主要有两个思路要转变，一就是竞争视野要大，比方说例子中提到的到底谁在抢夺你的目标市场，这个一定要想全面了，二就是要用小包课中提到的识别竞争者的多种方法进行迭代，竞争者也是动态变化的。

3）Timeliness

第三个定性指标是时效性，它是指其它业务部门是否获得了最新的信息。

时效性有两个看起来相反的操作，一个是剔除过时的信息，另一个是增加/完善崭新的信息，当然，目的是一样的，就是在保证竞争信息具备现实价值的前提下，能够让竞争信息库具有效率和可读性。

而要实现这个目的，其实就是要动态的对数据进行比对，大家看PPT6：

比方说，在针对代理商的竞争信息中，很多产品经理普遍只是了解竞争者代理商数量的变化，去年3500，今年3200，事实上，这类信息对销售们来说没有太大意义，因为他们或许比你会更早的知道。

作为产品经理，不但要统计简单的数量变化，更要了解减少的原因，而这就需要产品经理们和竞争对手的代理商进行深入的沟通，了解他们对待竞争厂家的看法。

我们知道，代理商和厂家其实是矛盾的，尽管双方有共同的利益，但是并非铁板一块，早期拓展市场的时候，厂家一定会给代理商足够的扶持和利润空间，但是随着市场的巩固和稳定，厂家往往就成了强势一方，很多让代理商不满的政策就会影响代理商的积极性，比方说不切实际的销售指标，高额的压货量，进货时，好销售的产品必须搭配不好销售的产品等等。

代理商本身也是商家，他们也是为了挣钱，在利润空间被厂家不断压缩的情况下，难免他们不会找寻和转投其它的厂家。

这就是时效性，简单说，就是产品经理必须动态的对竞争信息进行调整，以便销售们能够从中了解那些信息会影响他们当前的交易。

因此，在小包课中，我就建议大家使用一个叫《动态计分卡》的工具来随时对竞争态势进行说明。

总结一下，定性指标，重点在于了解“竞争信息对于其它业务部门的支持是什么情况”，可以采用的形式是通过内部反馈来获得，像什么直接访谈，焦点小组或者调查都是可以采用的方法，然后我们基于这些反馈来确定需要改进的地方。