没有愿景的产品团队，就如同大海中的一艘船，虽然在行驶，但却没有方向！
在产品管理的高级工作中，有很多工作看起来好像很简单，比方说，产品路线图，一张图的事，还有今天要讲的产品愿景，一句话的事，例如，“为全球劳动力的每一个成员创造经济机会”，其常见的格式看PPT1：
这是常见的四种格式，刚才提到的“为全球劳动力的每一个成员创造经济机会”用的就是第二种格式，通过“创造”，让“全球劳动力的每一个成员”，达到“经济机会”的目标。
先来看前三种格式，我们可以发现，无论是哪种格式，产品愿景的句型构成基本上都包含三个关键部件：1）我们要做的；2）目标消费者；3）要让消费者达到的目标/目的。
也就是说，只要你的产品愿景有这三个部件，那么，产品愿景的说明形式就合格了。
那么，第四种呢？
这个就有点意思了，有经验的朋友可能已经看出来了，这似乎和“产品定位”的格式有点类似，自信点，把“似乎”去掉，这个就是“产品定位”的说明形式，这是因为在具体的实践中，很多同行就基本上是用“产品定位”的说明格式来撰写“产品愿景的”，这个大家可以自由选择，不过我个人的建议是重点参考前三种格式。
对于好多朋友而言，觉得明白了怎么写产品愿景就可以了，事实上很多讲产品愿景的文章也就讲这么多，说实话，这就很不专业了，咱们作为专业的机构，如果也这么讲，专业性如何体现，接下来才是重点。
1、产品愿景是一句话，但写出来的前提是一堆工作
产品愿景的一句话，其实就是一个结果，但是在结果输出之前，你肯定得做一些能促成结果产生的事，这就好比你女朋友要过生日，你送了一件她非常满意的礼物，得到了她的一句话：我爱你。
“我爱你”这仨字是你得到的结果，但是只有你知道，你为了这个结果，你做了多少努力，绞尽脑汁选择自己能承受的礼物，通过什么平台购买，反复沟通物流能不能按时送达，包装合不合适，通过什么方式送给女朋友，等等。
同样，我们要写出“产品愿景”，同样需要做很多的工作，具体有哪些呢？大家看PPT2：
1）创建前
创建前的核心事务是数据收集，什么意思呢，就是说，你创建的“产品愿景”是实事求是的，是有数据支撑的，是有实现的可能性的，比方说对于吉利汽车而言，极氪这个高端新能源车品牌的产品愿景是成为造车新势力的三甲就是比较务实的，而对于一个刚刚起步的主机厂来说，定这样的“产品愿景”就有点不切实际了。
这段时间在乘用车领域有个热议的话题，就是雷军说小米汽车要在2024年出货量达到1000万辆/年，我个人觉得这就有点不切实际了，难道指标是小米的手机部门定的？
为什么这么说呢？
有几个数据，去年中国乘用车全部销量才2500万，全球第一的汽车厂商丰田去年是1100万，大众才800万，国内干的最好的主机厂，比方说长城，长安，吉利，也才勉强过100万。
或者这样说，就是国内所有自主品牌的主机厂给小米汽车代工，产能都达不到。
2）创建中
就是基于数据形成创建产品愿景的素材。
这个阶段其实是产品经理需要重点关注的，因为我们仔细看，PPT2中列举的主要工作事实上就是我们常见的工作内容。
比方说，目标消费者是谁，这个就和“目标市场细分”这个工作组合有关，当然，我们知道，每个工作组合其实还有更细的工作单元，比方说“用户原型塑造”，这个我就不细讲了，具体每个工作组合都涉及哪些工作单元，有兴趣的朋友可以选择《构建产品管理个人知识学习包》学习。
3）创建后
愿景也是需要迭代的，迭代的原因不是说我们见异思迁，朝令夕改，很多时候是客观因素发生了变化，毕竟产品愿景是一个非常长期的要去实现的目标，可能穷尽我们十数年，数十年的努力的，但谁也无法预知在这么长的时间里会发生什么样的变化，比方说企业愿景的变化，那么，你的产品愿景肯定要变化，以前企业是做平台的，但是平台式微后，企业决定做机构，整个产品结构发生了本质的变化，那么，你的产品愿景变不变，肯定得变啊。
以上工作都做完后，把可能相当多的信息提炼出来，然后按照上述的格式，清晰的填写进去，那么，一个“产品愿景”就被创建出来了。
其实从这个角度想，“产品愿景”的创建也是水到渠成的事，但关键的问题是很多朋友没有“水”，只有空洞的“口号”。
2、如何才能让“产品愿景”是真的“愿景”，而不是短期的目标
以上说到的三点我也只是从大的框架来介绍如何创建“产品愿景”，具体到细节上，还有很多事务需要我们注意，简单说三个：
1）要预判需求的发展趋势
产品的愿景，从根上说，还是为了为目标消费者提供他们期望达到的目标，获得的利益，那么，如果我们仅仅能够识别当前的消费者需求，那么，这就不是愿景了，而只是一个短期目标。
因此，对于产品经理而言，如何判断需求是否具有长期成长性，就成为非常关键的一个思考点，那么，如何来解决呢？
有个常用的思路，就是我们不要把视角放到“需求”上，而是要放到“需求”的源头上，源头是什么，就是消费者的痛点，我说过，痛点是解决不了的，只能缓解，比方说冰箱，现在常见的制冷方式就是直冷和风冷，这两种方式各有利弊，直冷的保险好，但容易结霜，风冷的不结霜，但容易让食物失去水分，这是消费者最关心的，对于家庭用户而言，冰箱本质上就是一个食物存放电器，打有冰箱那年，消费者的痛点就集中在“保鲜”和“不结霜”的兼顾上。
如果我们以这个痛点为焦点去思考冰箱的长期性，那么，你的思维就会极大的打开，而不是只会琢磨冰箱里再安几个灯，冷冻室抽屉怎么设计更美观，价格能不能再低一些，面板能不能再潮流一些。
简单说，就是“产品愿景”是基于“消费者能够获得的价值”的，而不是“功能规格”的。
2）产品愿景对产品团队而言是一种推动和启发，而不是束缚
愿景之所以是愿景，就是因为它充满了希望和无限的想象空间。
而这也就告诉产品经理，产品愿景是一个尽可能大的容器，除了容纳我们的希望和理想之外，还应该有足够的空间让我们的产品团队有足够的发挥空间。
这个“足够”有三个典型的特征：
（1）必须是清晰的：只有清晰的愿景才能让产品团队知道在一个较长的时间内他们的努力方向似乎什么，以及能够和产品经理长期保持在一个频道上；
（2）必须是有启发性的：仅仅依靠产品经理，产品愿景是根本实现不了的，在实现的路途中，愿景的目标必须能够启发和激励产品团队成员，目标太容易实现，或者不太具有创新性，他们就没有足够的动力去创造出出色的产品；
（3）必须是可实现的：毫无疑问，遥不可及的目标往往意味着产品经理脱离实际的管理，并对团队士气产生不良影响。
3）产品愿景不但要适配企业愿景，还要能够为产品战略提供动力
产品愿景还需要为产品战略提供信息。
那么，如何来理解产品愿景和产品战略呢？简单来说：
产品愿景是你的产品渴望实现的总体目标，而产品战略则是概述产品实现目标需要做什么的计划。
而拥有一个基于坚实产品愿景的产品战略，不但能够有效的制定战略目标，还可以增强设定更细粒度的战略目标的过程。大家看PPT3：
3、关于“产品愿景”的几个FAQ
1）什么是产品愿景？
产品愿景描述了我们如何想象产品的未来状态。
对于产品团队来说，他们渴望实现的长期目标是指引他们工作的北极星。更具体地说，它展示了产品解决了什么问题，目标客户是谁，以及产品的独特之处。
它还向我们的利益相关者传达了为什么我们的产品值得他们支持。
2）产品愿景vs公司愿景
产品愿景和公司愿景之间是否存在差异取决于业务的规模和他们正在开发的产品的数量。
对于单一产品的公司，产品愿景将与公司愿景相同。你们所有的努力都在开发产品并使其成功。
在多产品公司中，每个产品都有助于实现公司的整体愿景。
例如，迪士尼的企业愿景是渴望成为“世界领先的娱乐和信息的生产者和提供者之一”，因此他们有大量的产品组合来实现这一愿景。
3）谁负责产品愿景？
根据组织的不同，负责创建和交付产品愿景的不是产品经理就是产品负责人。
然而，在这两者中，产品经理在有效做到这一点上的地位要好一些。
因为产品经理能更好地了解市场，知道产品如何适应市场。
为了开发一个合理的产品愿景，来自整个组织的团队需要做出贡献。在形成愿景时，需要考虑来自销售、市场和工程团队的见解。
产品经理的资历比产品负责人高。因此，他们可以更好地利用洞察力，对产品愿景及其实现做出明智的决定。
4、总结
1）产品愿景陈述不仅仅是一个朗朗上口的口号，而是一组相关工作成果的精炼；
2）产品愿景提供了产品的总体方向和对他们的目标的共同理解；
3）产品愿景为产品团队提供了一个明确的目标，这将提高他们的生产力，并帮助他们更快地实现目标；
4）尽管清晰的产品愿景很重要，但这只是总体指导。它向团队展示了他们需要解决的问题，而不是解决方案；
5）要实现产品愿景，根本在于你要信任你的团队，让他们自由地运用自己的专业知识和创造力，想出满足用户需求的最佳方法。
