以客户为中心，你的团队将始终处于产品探索模式。
在传统的产品开发过程中，通常是一轨制的，简单说，就是“产品探索”是产品探索的阶段，“产品交付”是产品交付的过程，两个过程之间泾渭分明，并且各个过程的负责人（团队）也是各管各的。
再直白点说，就是传统的产品开发过程是一种线性的。
一般是产品经理负责产品探索过程，研发的项目经理负责交付过程，虽然两者之间的流程衔接有相应的规范支撑，但各自会通常抱着“多一事不如少一事”的心态来进行协作，比方说产品经理就很少参与研发的事，尽管有时也想参与，但往往得到的就是研发的白眼，同理，研发也不会在客户的痛点、问题和需求上多深入了解一下，尽管他们有时候也会发表自己的见解，但从本质上说，基本都是在真空环境中的自说自话。
在第二节课中，我提到了，“产品探索”首要就是要构建一个不同于以往的团队组织形式，我们再复习一下，大家看下图：
三类分别是：永久性成员；临时性成员；支持性成员。
在每一类下，都有对应的职位，简单介绍一下每类成员主要的职责是什么。
永久性成员（核心团队）：这类下的角色容易理解，就是完全参与“产品探索”的全部过程，并根据产品探索获得的信息和知识，对解决方案进行设计，并通过客户的验证。
临时性成员（具有关键技能/资源的个体）：这类下的角色主要是根据“产品探索”的阶段性目标以及产品所处的阶段目标有条件的参与，主要的职责是向永久性团队提供必要和足够的支持，比方说销售代表就需要协助产品经理完成产品概念的测试。
支持性成员（利益相关者）：这类下的角色主要是向以上两类角色提供必要的资源支持和协调工作关系，以及提供具有共享性质的信息和支持，比方说其它产品团队就需要通过必要的形式（例如，PMG）向你的产品团队提供和你的目标客户有关的知识。
如果按照“产品探索”的组织形式来重塑团队协作模式，那么，一个挑战就出现了：
以往的一轨制如何来适应新的产品开发过程？
当然，我可以肯定的说，原来的一轨制根本无法适应，必须用新的形态来取代一轨制，这种新的形态就是本课要讲的“双轨制”。
1、什么是双轨制
实话实说，我其实也不知道该怎么准确定义“产品探索”的双轨制，不过，我们可以通过一张图来大致了解一下它到底是什么，大家看PPT17：
PPT中对双轨制的描述应该很明显了，这样，我结合着原来的一轨制简单对双轨制做个说明。
1）并行的协作模式：相对于以往串联，线性的一轨制，双轨制采用的是“产品探索”和“产品交付”并行的开发模式。也就是说，在双轨制中，产品交付不再是先开展产品探索，再开展产品交付，而是几乎同步进行，互相促进。
2）不断验证：在一轨制中，对于产品从想法到介质的验证，往往是阶段性的，但是在双轨制中，则不存在特定的阶段，而是通过对开发过程中的各个级别，各种形态的产品的验证来不断明确产品和市场的适配性。
3）持续探索：在一轨制中，“产品探索”更多的时候像是一个项目，最直接的表现就是这个工作往往和某个阶段要产出的产品紧密相关，比方说针对2023款XX产品，但是在双轨制中，产品探索就更像是一个“产品”，只要和它有关系的产品存在，那这个工作就需要成为一种常态，而非阶段性的。
4）更全面和稳定的团队：正是因为以往的“产品探索”类似项目，因此，它的团队相对不稳定（除了产品经理），往往是临时指派人员给产品经理来完成工作，但是在双轨制中，就需要一个兼具各个业务职能的稳定团队，这个可参见前文或第二课内容。
5）更为频繁的成果交付：在一轨制中，产品经理和其它团队之间的成果交付往往是“大”的（大的成果和大的阶段），但是在双轨制中，这种交付则是“小”的，小的成果和小的阶段，这也就意味着交付会更加频繁，当然，也意味着团队之间的协作也必须更加紧密，当然，更意味着企业必须重塑产品经理的管理结构，毕竟不是每个交付都需要经过高层来评定的。
2、双轨制的应用讲解
大致了解了双轨制的基本形态，接下来我就通过一个案例来说明一下在实践中如何应用双轨制。
当然，我们在实践中肯定需要把PPT17的基本形态图进行落地才可以，大家看PPT18：
PPT18是把基本形态流程化了，也通常适用于大部分的企业，选什么案例呢，我就基于小米汽车来简单说一下，之所以选择小米汽车，是因为它是典型的“互联网造车思维”，可以兼顾互联网和传统产业的特点。
1）对齐：对齐是指产品战略要在企业内形成共识。主要包括产品结构，产品组合和单品三个级别的战略，具体到小米汽车，当然，我只能拿公开的数据，比方说，雷军就说小米汽车到2024年的出货量要达到1000万台，暂且不说这个目标能否实现，至少从产品管理的角度看，它是有目标的，再进一步看，这个目标事实上就隐含着它的产品战略，就是第一梯队，都不是国内车企第一梯队，而是世界车企的第一梯队。
有了这个，那么，整个小米汽车的全部部门都需要为聚焦到这个目标上，也就是必须得达成战略目标的共识。
当然，对于大部分的中国企业来说，目标达成共识不难，难的是目标到底靠不靠谱。
2）峰值确定：这是指对影响产品的不确定性因素的最高级的明确。这对产品经理来说，是个很难很难的事情，毕竟目标还没实现，想法还没落地，就要求产品经理尽可能的识别出影响目标实现和想法落地的各种影响因素，并且还得知道这些因素的影响值，然后通过优先级管理技术把影响因素一批批的确定下来，并寻求合理的解决方案。
对于小米汽车，甚至是整个新能源汽车产业而言，至少在后续的十年里不利因素肯定是多于有利因素的，国家政策风向，产业发展后劲，市场可能的规模，这些大的方面咱们不说，就说小的，比方说电动车为人诟病的续航焦虑，冬天里程减半的因素就会劝退一大批潜在购车用户。
因此，小米汽车如果不能强于友商的产品力，那么，既定的目标几乎是不可能实现的。
3）精炼：这是指对各种影响产品的因素的解决方案的确定。一个产品的发展，肯定是在有利因素和不利因素的混合作用下发展的，那么，要想更好的发展，就肯定是放大有利因素，弱化不利因素。
对于小米汽车而言，如果能够在电池技术没有突破性发展前，换一个思路来解决续航焦虑，那么也很有可能一鸣惊人。
当然，小米自己不造电池，也不可能通过增加电箱的数量来提升里程，毕竟车的尺寸就那么大，得兼顾车重，续航，性能等方面的指标，那么，思路转换的压力可能就不在研发这块了，而是在其他部门上了，具体是什么，我也不知道，但唯一确定的是，必须得有新解决思路来聚焦到当前主要的不利因素上。
4）MVP交付：是指推出能够验证产品明显特征，高价值，且能够带来高度市场认可度的产品。
MVP就不介绍了，我写过文章大家可以参考，这里重点强调一点的是，MVP不一定非得是实物产品，原型，图纸都可以，汽车行业好像叫“骡车”，因为它的目的在于通过推出早期的，能够呈现独特价值的产品来和潜在用户形成交流，并从客户那里得到反馈而逐步完善企业对客户的更深刻的认识，从而推动解决方案能够更好的适配量产的产品。
换句话说，MVP只要能够非常精准的凸显你想要最希望呈现的那些特征就可以，比方说，比亚迪在推新能源车的时候，就首先推的是刀片电池，而吉利在推混动车的时候，就首先推的是“雷神”系统，长城则首先推的是“柠檬”平台，因为汽车制造有个特点，就是平台和关键配件的价值远大于整车本身。
还有一点，就是这些关键的价值点本身就能带来流量和热点，小米应该是玩的比较溜的，比方说，这几天热议的小米汽车“泄密门”，据说是小米员工“不小心”泄露出的小米汽车渲染图：
好吧，咱们暂且就认为这是“临时工”的泄密，但是热点是不是有了，网上是不是有反馈了，小米看到后是不是会分析，肯定是的，毕竟小米手机就经常这么玩。
5）主要产品交付：是指交付能够呈现符合阶段产品规划要求和愿景的产品。这属于MVP的延伸，可以简单理解为第一代车型的量产，这个不用多讲，但是有一点需要注意的是，尽管通常情况下量产车和概念车，甚至是“骡车”不可能完全一致，但是这并不是说走了另一条道路，而是指在MVP到量产车的这个过程中，就算产品介质的规格有变化，但是依然要呈现产品的核心价值，以及符合既定的路线图。
打个不太到位的比方，你可以随心所欲的捯饬自己，但是性别不能变。
小米汽车今年2月份有了泄密门，按照小米汽车官方给出的信息，大致明年上半年量产车就会上市，想想这个时间节点，一年的时间，通常就是整车厂商从“骡车”到量产车的周期。
当然，跳票的情况也不少见，我希望小米汽车能够按计划上市，看看它到底能带来什么样的惊喜吧。
6）对齐：是指通过对产品上市后的表现和用户反馈获得前一阶段所没有得到的用户知识，并修正自己的产品战略和目标，形成新的出发点。
这个容易理解，简单说，对于产品经理而言，就是前一阶段的收尾，后一阶段的开始，然后循环，迭代产品，并实时调整一切你对客户的不全面，偏颇，甚至是错误的知识，完善自己的客户知识库。
基本就讲这么多，为什么我把“产品探索”的基本形态演化出六个状态呢？我前面说了，这基本符合“产品探索”在大部分行业和企业内的实际情况，为什么这么说呢？做个总结：
1）对齐：确定“产品探索”的目的和原则，也就是依然不能脱离产品战略。
2）峰值确定：确定“产品探索”的内容，也就是你准备通过“产品探索”获得什么。
3）精炼：确定获得的和客户有关的知识，哪些是对客户最重要的。
4）MVP交付：通过必要的产品形式来确定产品和市场的适配性。
5）主要产品交付：确定交付的产品是在客户的知识范围内。
6）对齐：发现问题，完善和修正你对客户知识的认识。
就问一句，哪个行业，哪个企业，哪个产品能脱离这六个状态？既然没有，就可以参考我提供的这个过程来设计你的过程了。
当然，一些区别还是有的，就是PPT18中提到的“工作集群”，这个可能会因为行业差异而有不同，但单从产品管理的角度看，还是RPM设定的那些工作的选择和组合。