更好的服务于客户，在于我们有多大信心做好我们的产品！

客户是简单的，因为他们只是想有个产品能帮他们解决棘手的问题，客户又是复杂的，因为他们对于解决问题的产品有着千差万别的想法。

这说明什么，说明所有的压力其实都到了企业和产品经理这里，客户掏了钱，难道还要让金主再劳神费心。

因此，如果我们想用“合适的产品”更好的服务于客户，其实有两个问题需要搞定：

1）我们如何才能做到想客户所想，做客户想做；

2）基于1）我们有多大的信心把产品做“合适”。

在本课中，我就讲一讲这两点。

1、我们才能如何做到想客户所想，做客户所做

在实践中，我发现一个很普遍的情况，就是“重工具，轻规范”，很多的工作都是基于“工具”来引导工作的开展，这对于刚刚起步的产品经理来说，我认为是正常的，这就好比学开车，在正式握上方向盘之前，教练总得把告诉你哪个是油门，哪个是刹车，哪个是灌机油的，哪个是灌玻璃水的，对吧。

但是对于有点经验的朋友而言，要是再这样做，就显得有些小儿科了，这些朋友需要做的是总结出一套自己的开车技巧（个人驾驶规范）。

同理，尽管很多朋友会熟练的使用各种了解客户知识的工具，客户旅程地图，用户原型设计，体验地图，故事地图，客户访谈，但是一旦放到产品探索这个工作组合中，就不能保证用对，用合适了，说到底，还是个人在这个工作组合上缺乏必要的规范总结。

那么，这个规范是什么样的呢？大家看PPT19：

1）角色（原型）：根据与你的战略相关的标准来区分可量化的用户群体。

在这个规范中有两个关键词，一个是“战略相关的标准“，也就是说，你要划分的目标客群必须符合产品战略的要求（能帮助你实现产品战略），另一个是“可量化”，也就是说，你必须得有量化的标准明确区分不同的客群。

比方说，现在很多朋友在休闲的时候都喜欢刷刷短视频，那么，作为某短视频网站的产品经理，你在确定角色的时候，第一，你要明确这些刷短视频的群体中，哪些人是有助于实现你的产品战略的（比方说，你三年内的产品战略是促进创作和分享，而不只是看），第二，你要制定一定的标准来区分客群（比方说，你把客户分为重度使用者和普通使用者，标准有三个：1、时长：20个小时以上/周；2、分享：10个朋友/视频；3、互动：10条/小时）。

2）背景：沿着角色的经历发现他们特定的情况或工作流程步骤。

这个其实稍微有些复杂，因为产品经理需要充分和全面的了解目标角色使用产品的完整背景。

这个了解的过程很难完全依赖数字技术手段，因此，才需要产品经理深入一线亲自去看看，去问问。

比方说，对于短视频的重度客群而言，他们的使用情况，比方说使用时间主要集中在每天的通勤过程中，使用流程是一旦发现有意思的短视频，就会马上分享到微信朋友圈，微博，或者转发到自己的平台账号下，和自己的朋友共享。

3）动机：提示角色经历/触发的情况/工作流的潜在结果。

动机容易理解，就是目标客群为什么要这样做，但是想要真正搞清楚客群的动机，很多时候我们的操作其实是一半量化，一半猜测。

比方说，短视频的重度客群为什么会一看到有意思的短视频就想着马上分享到微信朋友圈？这里动机就多了，有可能就是完全为了在第一时间分享，显示自己的不同，也有可能是为了通过一个有特定含义的短视频期望得到某个特定的人的关注和交流，还有可能就是不习惯用短视频平台的收藏功能，而把发布到微信朋友圈当成一种收藏。

4）问题：在追求动机时，角色在背景中经历的障碍。

即使客群的动机是正常的，也不一定会产生正常的行为动作，而这种不正常的行为动作就是他们遇到的障碍，而这些障碍就是产品经理需要了解且努力解决的。

比方说为什么某些重度客群宁可把短视频分享到微信朋友圈去和特定的朋友交流也不愿意在短视频平台和这个朋友交流？为什么某些重度客群不习惯使用短视频平台的收藏功能而是要通过微信来收藏？

5）产出：角色需要经历行为上的改变来克服问题并取得成功。

这个是指不同的客群在产品没有做出改变时他们自己做了哪些事情（行为）来满足自己的动机。

从某种意义上说，产品的改进其实是永远滞后于客户自发的行为的，那么，我们改进产品的意义事实上就变成了“如何用我们专业的知识帮客群完成他们的行为”。

比方说，某些重度客群只愿意把他想让某个人看到的视频分享到微信朋友圈，那么，你的方案思路不一定是想办法把那个人也拉到你的短视频平台上，或许打打微信的主意也是可以的，其实现在微信也有这样的问题，比方说和特定某人的聊天不愿意让第三方看到，这个不仅仅是加密聊天记录，而是在微信里这个人是既不存在，但又存在的。

6）关键结果：可测量的成功状态，表明为角色创建了结果。

这个就是指你所做的一切都真正实现了想客户所想，做客户所做，关键是你得有可以测量的指标来说明你的产品在一条成功的路上。

比方说，你为了把普通客群发展成重度客群，并且也发现他们有一定量的分享（5个朋友/视频，指标是10个朋友/视频），但是你通过提供某个功能（分享给特定的人，且第三方看不到任何分享痕迹）加大了他们的分享量，达到了你制定的指标，那么，客户一定会感谢你的，而客户的满意就可以代表你取得了成功。

最后说一下PPT19，我们可以看出，每个流程必然对应所需的工作，而每个工作也一定会配套必要的工具，比方说，对于角色（原型）这个流程，所需的核心工作就是“确定客户细分”，而这个工作配套的工具就是“用户原型设计”。

这个在本课中就不细讲了，有兴趣的朋友可以参考学习咱们提供的其它资料以及《构建产品管理个人知识学习资料包》中的思路。

2、基于1）我们有多大的信心把产品做“合适”

我们应该都知道，管理本来就是“科学”和“哲学”的结合，取得什么样的结果，无非就是谁多一点的情况，换成大白话说，就是你做产品的信心是“主观多一些”，还是“客观多一些”。

我个人算是一个“产品管理的技术流”支持者，也就是说，我更倾向于“客观多一些”，尤其是对于产品探索这个工作，站在自己的角度去想客户所想，按照自己的习惯做客户想做，很大程度上并不会有良好的结果。

因此，我们需要通过一个必要的工具来判定我们的信心指数，这个工具叫“信心量表”，大家看PPT20：

这个工具怎么使用呢？

简单说，就是支持我们产品的不同的证据带给我们做产品的信心是有不同的级别的。

一共分为十种证据，但是可以大致分为四类，大家看PPT21：