竞争这个事吧,可繁可简,关键看从谁嘴里说出来。
从高层的嘴里说出来,那或许就很简单,大手一挥,颇有气势的说,“管他是谁,打就完了”。
但是如果让我们这些产品经理也有样学样,那极有可能会让我们死无葬身之地。
描述竞争最好的一句话,我觉得就是“战略上蔑视敌人,战术上重视敌人”,其实这句话已经把竞争工作中的分工说的很明白了:高层负责“蔑视”,产品经理负责“重视”。
对于产品经理来说,我们需要重视的“竞争”应该是什么样呢?
现实中有两种情况,一种就是“竞争简单化”,真的就是“产品”的竞争,另一种是“竞争体系化”,不但是产品级的,还包括产品介质之外的所有竞争要素的综合性竞争。
毫无疑问,按照对产品经理职责的定义,我们要面对的一定是后者,综合性的竞争。
也就是说,我们的竞争视野不但包括产品介质层面的竞争,还要包括价格,渠道,营销,销售,服务等所有最终会影响产品价值交换的因素构成的竞争。
而这还不是最有挑战的,最有挑战的是我们还不能把这些因素视为一个个独立的条件进行分析,出策略(比方说,销售也会涉及销售竞争,但是他们只需要考虑销售层面的竞争并出策略即可),而是最终要形成一个整合了各种竞争因素的整体竞争战略。
我们先来简单了解一下产品管理工作体系中对分析竞争格局这个工作的说明,大家看PPT1:
在定义中有三个关键词,简单说一下:
1)市场感知:这是指我们在做竞争格局分析的时候,所有要分析的竞争因素一定是客观的,那么,何为客观呢?
有一种观点认为,客观的竞争性本质上是来源于市场和客户的观点。
很多朋友可能遇到过这样的情况,你个人认为一个不如竞品的,不太自信的功能,但是客户却认为这个功能比竞品好,因此,我这里强调的是“市场”的感知,而不是“你”的感知。
你可能会说,我做了很多定量的分析确定我们这功能就是不如竞品,但市场就是这么奇怪,客户就是这么不给你面子,他们就代表市场的客观性。
因此,第一个关键词确定的是你做这个工作的“方向”。
2)竞争对手:这个是什么意思呢?就是字面意思。
特斯拉一定不会把五菱MINIEV当成他的竞争对手,同样,五菱也不会把特斯拉当成他的竞争对手,因为产品定位,目标人群完全就不重合,但都是搞电动车的。
有朋友会说了,这不废话吗?还真不是废话,因为实事求是是最难的,什么意思,我就是告诉大家,你真不一定对你的竞争对手到底是谁能搞清楚,你能说和你做一样产品的就一定是你的竞争对手吗?
因为竞争对手不但有层级,还有数量和质量,你不可能关注所有的竞争对手,也不可能人为的缩小竞争对手的数量,如何确定一个适合范围内的,符合当前企业竞争资源水平竞争对手群体一定不是一件想想就能完成的任务。
谁是我们的敌人,谁是我们的朋友,这是革命的首要问题。
借主席的话用一下,谁是我们的竞争对手,谁不是我们的竞争对手,这是竞争的首要问题。
因此,如何客观的定义你的竞争对手并非一件易事,因为在竞争中,竞争对手的层级,数量和质量并非常量,而是变量。
因此,第二个关键词确定的是你做这个工作的“对象”。
3)竞争战略:这个是产品经理竞争格局分析最终的产出,你可以理解为最后呈现的就是一份文档,至于这份文档该怎么写,大家可以参考这篇文章:
因此,第三个关键词确定的是你做这个工作的“产出”。
其实到这里吧,我觉得这节课都可以结束了,因为竞争格局分析在产品管理中太重要了,我不但已经发布过多篇文章(有兴趣的朋友可以到http://www.chinapm.com.cn上搜索“竞争分析”、“竞争”等关键字),而且在《构建产品管理个人知识体系学习包》中有一个专门的学习包-《产品经理的竞争格局分析》-讲这个,16000多字。
但是不讲也不合适,多少得讲一些,讲点啥呢?
深入了解过这个工作的朋友应该有这样的感受,竞争格局分析这个工作,其实说到底就是两大核心部分,一部分是确定竞争对手,一部分就是确定要分析的竞争元素。
通俗点说,就是前者是知道“谁和你竞争”,后者是知道“你用什么去竞争”。
说到这儿,咱们再回头看这个工作的定义,“竞争对手”和“市场感知”是不是就是对这两部分的注解呢?
1)确定竞争集合
确定竞争集合的目的是为了明确竞争层次,大家看PPT2:
一旦竞争层次确定,那么,接下来要做的就是把竞争对手按照这个层次明确下来,一个关键问题了,如何确定竞争对手都属于哪个层次呢?大家看PPT3:
通常我们使用的方法有两类六种:
第一类:企业内部确定法,这个方法可以细分为三种技术,分别是现有界定法,技术替代法和经理判断法。
第二类:外部消费者确定法,这个方法同样可以细分为三种技术,分别是消费者行为法,消费者评价法和消费者使用替代法。
2)确定竞争要素
前面已经提到,产品经理的竞争分析是全面和全方位的,毕竟商业的职责要求我们不能只把眼光放到“产品介质”上。
那么,竞争要素都有哪些呢?大家看PPT4:
这些都是产品经理需要不断收集、整理、分析的涉及到竞争对手的信息。
那么,这些信息收集到后,又该如何处理呢?大家看PPT5:
一般我们会通过“二力分析”,也就是“产品力”和“营销力”进行分析,上图以“产品力”为例,营销力的分析工具和产品力类似。
不过需要注意一点的是,在“营销力”的分析中,我们需要做“定性”和“定量”分析两种。
以上工作都做完后,我们会形成一个《能力分析表》,然后再形成一个竞争战略矩阵,大家看PPT6:
然后用《竞争分析文档》把以上分析的过程以及你的竞争战略的构想记录下来,这个工作就可以告一段落了。
当然,以上讲到的只是这个工作中主要的构成,事实上整个竞争分析工作需要涉及到的方法,工具有不少,比方说,我们知道,竞争都是动态的,那么,如何动态的记录竞争的变化,这就涉及到《动态竞争记分卡》。
目前为止,我个人要做好这个工作,就涉及到十个概念,九个流程,六个工具,七个模型。
千万不要说这是多此一举,毕竟竞争是你死我活的事,怎么重视都不为过。
最后呢,把这个工作的整体流程总结一下,大家看PPT7: