产品探索作为一个工作框架，我们已经对它的组织形式，基本原则，基本过程，基本形态，根本目的进行了介绍，也就是说，只要大家搞清楚了这些，就能够构建出自己的产品探索机制了。
但是，任何一个框架在具体的落地过程中，都脱离不了与其对应的工具的配合，在本课中，我就介绍五个在产品探索中会用到的工具。
1、精益化画布
精益画布（LC）是一个简单，但功能强大的工具，它可以用来评估你的产品即将进入的市场，它还可以帮助你查看要解决的问题，并确定业务的理想价值主张应该是什么。
LC是什么样的呢，大家看图31：
熟悉商业模式画布（BMC）的朋友肯定在第一眼看到LC的时候会有一种熟悉感，这不就是BMC吗？
还真没错，事实上，LC是BMC的近亲，它就是脱胎于BMC的，但是它俩在使用上还是有本质区别的，BMC通常应用于一个较为成熟的业务或产品，因为经过市场的淬炼，商业模式一般来说已经摸索出来且较为成型，但是对于早期的业务或产品而言，最重要的其实并不是商业模式，而是针对市场问题的解决方案是否合理。
简而言之，BMC的重点在于确定业务或产品的稳定发展形态，而LC的重点则在于确定业务或产品是否适配市场问题。
在LC中，一共有九个需要思考的元素，接下来，我就通过一个简单的例子来讲解一下这九个元素如何使用。
比方说，你现在是某出行公司的产品经理，构想了一个“城市助力车（不是电动车，助力车还是属于自行车范畴）”的产品，那么，具体怎么来完成这九个元素呢？
1）客户细分：在这个元素中，需要列出你的目标客户或用户。
你考虑能够对这个产品有兴趣的客户应该有这么一类（比方说可以把这类客户命名为“中年大叔型”）：中年，企业员工，每天的通勤时间较长，关注自己的身体健康，但是缺乏有规律的健身时间，注重环保出行，因为怕堵车而很少开车上下班，又拒绝公共交通的拥挤……
当然，可能还有其它细分，比方说高校学生，那么，在这个元素中，你就需要把你认为会购买这个产品的客户群体以及他们的特征列举出来。
2）问题：列出你的客户面临的三个最主要的问题。
说明细分客户所面临的问题，而你的产品能够解决这些问题，比方说对于“中年大叔型”这类客户，他们在工作日的出行上，面临的三个最主要的问题是：1、不健康的生活方式；2、不灵活的通勤形式；3、不方便的交通工具。
需要注意一点的是，在这个元素中，还需要列出当前针对这些问题而已有的解决方案，比方说汽车（可继续细分为私家车，顺风车，出租车等），公共交通工具（可继续细分为公交车，地铁），二轮车（可继续细分为自行车，摩托车，电动车，甚至是电动滑板车）。
3）收入来源：列出你的收入来自哪里。
这个很简单，就是说明你的业务或产品将如何赚钱。
比方说，作为出行公司，你可以提供类似“单车订阅（不同于共享单车）”的服务，也可以成立一个全资公司，直接销售该产品。
4）解决方案：为每一个问题列出一个可能的解决方案。
针对上面确定的问题，好好想想针对每个问题，你能想到的解决方案都有哪些，需要注意的是，一个问题可以有多个解决方案（有可能一个解决方案能够解决多个问题），这里就涉及到了针对解决方案优先级的管理，产品经理涉及到的优先级技术可以参考：
《产品经理必须掌握的10种优先级决策技术》电子书
比方说，针对：
问题1：不健康的生活方式，你的产品可以在客户关闭助力功能的情况下以完全自行车的方式行驶，这样就可以让客户在通勤的过程中完成骑行健身（既可以通过助力功能提升速度，又可以像自行车一样锻炼身体）。
问题2：不灵活的通勤形式，你的产品可以非常灵活的穿行于各种路况（比汽车更适应城市拥堵的交通），并且不受时间限制（比公共交通工具更不受时间限制，想走就走，想停就停），并且如果是“订阅模式”的话，还可以灵活选择使用的时间。
问题3：不方便的交通工具，如果是“订阅模式”的话，你的产品可以让客户只关注骑行就可以，而不用像其它私人交通工具那样操心各种维护，因为又是属于自行车，还不需要挂牌，强制戴头盔。
5）独特价值主张：通过单一，清晰，引人注目的信息，能够把一个没有意识的访问者变成一个感兴趣的潜在客户。
独特价值主张其实包含两层含义，第一层是呈现一个能够打动潜在客户的核心的价值点，第二层是形成一个可以广为传播的概念。
比方说，针对你的产品，你的第一层价值主张可以这样写：经济高效，既能保持健康又能准时上班的生态解决方案。
第二层价值主张形成的概念一定要简单，通俗易懂，符合你的目标细分人群的口味，比方说，你的产品概念是：闪电（自行车高端品牌）出行助力车。
6）渠道：列出到达客户的路径。
渠道依然是“大渠道”的范畴，也就是说，从概念传播到最终产生的服务，整个和客户交互的所有路劲就是你要关注的渠道。
比方说在概念传播上，你会联合“闪电”品牌现有的经销渠道进行宣传，因为对于目标人群而言，他们很有可能只是希望买一辆品牌自行车，而闪电可能就是他们的备选品牌，但是他们并不知道你提供了这样的产品，因此，可以把“闪电”的经销渠道作为你的宣传渠道。
7）关键测量指标：列出能够告诉你，你的业务进展如何的关键数字。
列出如何衡量产品的进展，指标的事不用多说，按照SMRAT的标准制定就可以，比方说，“半年内实现5000辆的订阅量”，“一个月内完成闪电经销网点的宣传布局”。
8）成本结构：列出你的固定和变动成本。
这个对很多产品经理来说可能就有难度了，没事，找会计核算一下就可以，关于需要核算的成本，大家可以参考这篇文章：
9）独特优势：不能轻易复制或买卖的东西。
在这个元素里，就是要求你列出能够促成企业独特性竞争的因素，也就是竞争对手难以复制的因素。
比方说“产品中的某项专利”，或者“和崔克（Trek）或闪电（Specialized）的独家合作协议”等。
2、价值主张画布
我们可以看出，LC其实更多的是关注和产品成功有重大影响的人-客户，但是，我们要提供什么样的价值来满足这些客户，在LC中并没有更为详细的说明，因此，接下来就需要另一个工具来配套，就是价值主张画布，VPC，大家看图32：
关于VPC的详细介绍，有兴趣的朋友可以参考《构建产品管理个人知识体系学习资料包》中的《用户行为分析》小包课中的相关内容。
3、商业模式画布
我们已经知道，只要产品一直存在于市场上，那产品探索就不会停，从工具的角度看，也就是说，起初产品可能只需要LC和VPC的支持，但是随着产品逐渐成熟，那么，适应它长期，健康发展的商业模式就得确定下来，因此，商业模式画布（BMC）迟早也得成为你需要掌握的工具，大家看图33：
关于商业模式如何构建，我是写了60000多字的，有兴趣的朋友可以参考《构建产品管理个人知识体系学习资料包》中的《商业模式构建》小包课。
本节课就先介绍这三个工具，在下一节课中还有两个工具要介绍，分别是《影响力地图》和《创意验证网格》。