渠道这个事有多重要呢？我不知道，我只能说“很重要”。

当然，我说的不是说构建渠道的重要性，那是渠道部门的事，而是特指对于产品经理来说，渠道是资金流的最重要管道之一，我们如果无法有效管理这些资金的流向情况，那么，“产品经理就是一个钱串子”的美誉可就危险了。

先来看一下在产品管理中对渠道工作的定义，大家看PPT1：

如何理解这个定义呢？把握两个关键字就可以了。

1）当前渠道：这个关键字就是指产品经理要把对渠道的关注落在当下，不用去考虑未来的渠道会是什么样的，那是渠道部门要考虑的事，当然，你可以参与研究，但肯定不是主体。

2）有利可图的渠道：结合第一个关键字来看，正是因为你的着眼点在“当前渠道”上，因此，你才能知道是否“有利可图”，未来的渠道就算测算的再有利可图，那也是预测，无法代表实际现金流在渠道中的现实情况。

也就是说，对于产品经理来说，在渠道上一定是“功利”的，因为你的产品表现如何，很大程度上靠的就是渠道。

有些朋友会有疑问，渠道不就是一个销货的通路吗，有那么重要吗？

这就是本节课要讲的第一个问题。

1）基于客户旅程地图的大渠道/全渠道

渠道的重要作用之一肯定是销货，这没错，但如果说渠道就是为了销货就有问题了。

产品的宣传推广需要渠道，和客户的沟通交流需要渠道，向客户提供服务需要渠道，也就是说，宣传推广+沟通交流+产品交易+售后服务，一个完整的渠道至少包括这四个大的方面，大家看PPT2：

这是从渠道的角度看，如果从产品管理的角度看，这不就是客户旅程地图吗？大家看PPT3：

或者可以这样理解：客户旅程地图定义了渠道设计的原则和方向。

就从这个角度看，你说产品经理需不需要涉足渠道的工作呢？

当然，也正是因为客户旅程地图对于企业的重要性，才让“大渠道/全渠道”逐渐取代了“单一渠道/混合渠道”的思路。

这呢，就涉及到本课要讲的第二个问题。

2）“大渠道/全渠道”营销是什么？

既然叫“大渠道/全渠道”，那一定是相对于以往的“单一渠道/混合渠道”而言的。

以往的“单一渠道/混合渠道”的典型表现是企业会把焦点放在客户花费时间最多的一个或几个渠道点上，比方说汽车销售，客户花费最多的时间主要集中在4S店的选车，咨询，试驾，谈价上，因此，几乎所有的主机厂都会有一个专门的销售公司来干这个事。

因此，“单一渠道/混合渠道”是一种典型的“以产品为中心”的模式，也就是以前所谓的“渠道为王”。

简单说，就是100个客户面临的是企业提供的1种渠道模式来和产品互动，目的在于通过多个渠道来呈现产品和品牌。

那么，“大渠道/全渠道”又是指什么呢？

麦肯锡对它的定义是：

When you interact with your customers over whatever channels they prefer—at a brick-and-mortar store, over the internet, via text, or through social media—that’s omnichannel marketing.

当你通过客户喜欢的任何渠道与他们互动时——实体店、互联网、短信或社交媒体——这就是全渠道营销。

严肃一点说，就是：

全渠道是一种以客户为中心的方法，将所有渠道整合在一起，使客户无论是在实体店、使用应用程序还是在网站上都有统一和一致的体验。

这个定义也印证了我前面说到的，“大渠道/全渠道”的构建必须以“客户旅程地图”为基准。

之所以出现“大渠道/全渠道”的模式，根本原因还是因为“单一渠道/混合渠道”无法匹配当今客户旅程的动态特性，因为客户体验是动态的，他们希望能够在不同场所，不同设备（数字化程度高的产品更是如此）上有一致的个性体验，而“单一渠道/混合渠道”专注于一个渠道面对多个客户的模式，这就是最大的限制。

当然，并不是说现在就得放弃现有的渠道，去拥抱全渠道，这就是非黑即白的态度了，适用什么样的渠道，根本还是取决于企业的特性和产品的特点，以及客户群的特征，构建全渠道除了“以客户为中心”外，还有一个技术门槛需要考虑，就是它“以数字化为基础”，这或许对国内大部分的企业来说是个不小的挑战。

再回到主题，无论是全渠道，还是单一渠道，对于产品经理来说，没啥本质区别，我们的工作还是要放在核算渠道的盈亏上，管你什么渠道模式，长期不挣钱的渠道模式肯定不是合理的模式，对吧。

3）如何核算渠道盈亏

怎么来核算渠道盈亏呢？大家看PPT4：

大致可以分为四步：

第一步：获取渠道收益和成本；

第二步：职能成本分配；

第三步：活动成本分配；

第四步：计算渠道利润。

这个我就不详细讲了，我做了一个自动化的计算工具，有需要的可以找我要。

VIP会员可以到《产品经理和营销体系的那点事》这个学习包中详细了解产品经理和渠道的协作工作该如何去做。

本节课就讲这么多，归纳起来，产品经理和渠道的事其实不复杂，但是比较碎，当然这也给了我们一个提示：

一定要站在产品管理的角度去审视你该做些什么，千万不要把自己的位置搞错了，具体渠道上的事，依然是渠道的同事主导，你要做的根本还是得立足于产品目标上，这样才不会让自己跑偏。