今天我们开始产品管理体系中的第四个系统-企业分析系统-课程的学习。

我们先整体了解一下企业分析系统的情况，大家看PPT1：

关于这个系统的介绍，我来说一下：

1、系统类型：处理系统

通过对前三个系统的学习，我们了解了市场的问题，知道了市场的真实情况以及现在市场上都有谁会和你抢夺这个市场。

换句话说，我们已经对外部的情况有了一个较为全面的认识，那么，接下来就要对我们自己内部的情况进行分析了，这就是接下来要讲的“企业分析系统”。

这个系统的目的是什么呢，简单说，就是通过对企业解决问题能力的评估来确定我们能做什么，不能做什么，能做到什么程度。

这也就是为什么说“企业分析系统”是一个处理系统，它要处理的是企业实现产品的资源状况如何。

2、系统作用：确定我们解决问题的能力

企业和人一样，在面对同一个问题的时候，解决的能力一定是有高有低的。

对于人来说，能力的高低取决于个体的背景，经验，技巧，思路等，那么，对于企业来说，解决问题的能力的又取决于什么呢？

那说起来就多了，至于都有哪些，我会在后面的内容中一一讲到，这里重点说说产品经理为什么要一定重视企业分析系统的工作。

我一直认为，产品管理有意思的一个地方是我们几乎可以从业务的任何一个角度来切入到产品管理中并基于此开展管理工作，技术，市场，客户都可以，而我习惯从哪里切入呢？

就是“企业的资源”，这也就是为什么我把我设计的这套产品管理模型称为是“RPM（资源型产品管理）”的原因之一。

为什么我要从“资源”切入呢？很大程度上是和我接触的各类企业有关。

产品经理有个特质，就是面对一个问题的时候会想出很多有创造性的解决思路，但是，我说但是了，想法易出，但实现较难，归根结底，除了整体的环境支持外，剩下的就是企业的资源的支持能力了。

不说什么技术，营销，渠道这些资源，就说人力这块，以前我在一家公司负责一条产品线，线上大大小小的产品差不多有6个，四条产品线上的产品差不多有15个，而开发人员呢，各位可能想不到，只有12个人，我当时其实想了一些自己觉得还可以的新产品，老大也比较认可，但是一问啥时候能做，老大总是指指开发部的办公室，和我说，“就这么十来个人，你觉的顾得上吗”，我还能说啥。

我个人觉得至少大部分国内的企业其实都存在“资源短板”，即使是华为这样的企业，在手机高端芯片的制造上被卡了三年多，还得把荣耀卖了才能回血自救。

我相信任正非在三年前被卡脖子的时候，一定是认真评估过华为当时的“资源”的，否则谁会舍得把自己养大的孩子卖掉，谁又愿意被人恰着脖子被整呢？

在产品管理的道路上走了20多年，就我看到的情况，没有“资源短板”的企业几乎不存在，可能是因为这种经历吧，让我对“企业资源”这个因素的优先级排的很高，因为，企业的资源最终还是要整合成企业的能力来支撑产品的发展的。

这就是“企业分析系统”的作用，确定我们能做出什么样产品的能力，当然，这也给了我们一个提示：产品经理对产品实现能力的分析，不能仅限于技术，营销，市场、销售中的某一方面，而应该是全面的，系统的，科学的。

3、关键成果：能够适配产品战略的企业资源配置

企业分析系统的作用是对企业资源的评估，而评估的结果分为两个层次：

1）企业的资源状况：这是第一个层次，也是企业分析系统的直接结果，简单说，就是我们要搞清楚企业当前的资源能够支撑你现有的产品到什么位置，眼前的，近期的，中期的，长期的支撑度都是什么情况。

2）企业的优势资源情况：这是第二个层次，也是企业分析系统的最终结果，为什么呢，因为第一个层次只能决定“你能做什么产品”，但是别忘了，我们通过“竞争分析系统”已经知道这个市场中每个玩家都是什么情况，你能做的别人也能做（要不也不会是你的竞争者），那么这个时候比什么，就比特色，比差异化了。

而这种特色，差异化来源于哪里，一定是来源于你有而别人没有的资源，这就是优势资源，而这种资源就能形成你的优势能力，比方说华为的MATE60虽然芯片不如苹果15，但扛不住MATE60有个很有用的功能，实现了卫星电话通讯，虽然90%的普通手机用户用不上，但有10%的人用，也足以让MATE60的差异化体现的更到位了。

或者我们可以这样理解，“企业分析系统”的工作就是一个漏斗，我把它称为是“资源漏斗”，整个工作过程就是从“普遍性资源”过滤出“优势性资源”的过程。

毕竟最终能决定我们市场位置和份额的是“优势性资源”。

4、核心工作：评估企业资源；导出优势资源；明确文化定位；制定商业方案

在这个系统中，一共有四项主要工作要做，分别是：

1）评估企业资源：这个工作的目的就是搞清楚企业资源的真实状况，以及它能够支撑我们的产品的力度；

2）导出优势资源：这个工作的目的就是基于评估出的企业资源，确定我们能用什么样的资源可以更好的超越，甚至是击败竞争对手，这种超越，击败竞争对手的资源就是“优势资源”；

3）明确文化定位：这个不是指产品要体现的企业文化，而是指基于当前资源，你应该以一种什么样的团队文化带领团队实现产品目标。

有朋友可能会问了，这有啥用呢？

如果说“资源”是你管理产品的赢实力的话，那么，“文化”就是你管理产品的软实力。

什么意思呢？

举个例子大家可以细细体会。

在战争中，每个指挥员都会遇到不同难度的战斗，有的是进攻，有的是阻击，有的是防御，有的是牵制，有的是攻坚，有的是巷战，除了极少数财大气粗的军队能够做到打什么仗用什么武器外，其它的都属于有什么武器打什么仗，甚至是有什么武器什么仗都得打。

这就涉及一个非常严肃的问题，在这种情况下，指挥员如何带领他的部队完成作战任务，装备就是这些装备，除了作战方案外，还需要什么，需要的就是指挥员能否用一种具有强大影响力的观念来感染每个人，这在《三体》中叫“思想钢印”，在《亮剑》中叫“亮剑精神”。

我把这种观念的影响力叫做是“文化”，或许不太准确，只是方便大家容易理解，具体怎么回事，咱们后面的课程中会详细讲到。

5、参与者：产品经理；营销体系；研发体系；其它体系

这个就容易理解了，既然前面已经讲到，我们对企业资源的评估是全方位的，系统的，那么，除了产品管理体系，剩下的两个最大的业务体系就是营销和研发，那资源的评估也一定是围绕这两个业务体系开展的，至于要评估哪些，同样也是放到后面的课程中再讲。