我们经常有个误解，认为只要资源到位就能够做出不错的产品。

其实并非如此，资源到位只能确保你做出产品，而不一定是“不错”的产品，因为“不错”产品的基因根本还是来自于你有什么“与众不同”的资源。

比方说自主品牌的乘用车在起步的时候，发动机几乎用的是一水的三菱4G系列发动机，记得当时车友们一说我这车是三菱发动机，好像就能跑秋名山似的，但打开机盖一看，不是原版就是拉皮的。

对于汽车主机厂来说，那个时候有了三菱发动机这个资源，造个车出来肯定没问题，但当大家都使用这个系列的发动机的时候，企业所思考的还能是只把车造出来吗？

这个时候，你所具有的“与众不同”的资源就要起到作用了。

我们把这种资源称为是“优势资源”，也就是说，不错的产品依赖的是“优势资源”的运作。

我们还是先简单了解一下这个工作在产品管理中的定义，大家看PPT1：

要理解这个工作，需要把握一个关键字：优势的资源

什么是优势资源呢？

就是字面意思，你所具有的，但别人不具有，或者和你有较大差距的实现资源。

很好理解，但是需要注意一点，对于产品经理而言，我们对优势资源的认知范围同样不要局限于产品的生产资源上，它依然基于上一节课讲到的“实现资源”的类别范畴，或者说它是“实现资源”的一个子集。

“优势资源”和“实现资源”的关系可以用一句话来说明：

“实现资源”实现的是产品的“从无到有”，“优势资源”实现的是产品的“从有到优”。

再提升一点B格的话，我可以说“优势资源”其实很大程度上会决定你的产品战略的制定和实现。

为什么这么说呢？

没有一个产品经理愿意构建一个毫无特色和明确目标的产品战略，但是为什么很多时候我们制定出来的产品战略往往是平淡无奇的，其中一个关键的因素就是我们没有基于“优势资源”去思考，而仅仅是一种基于“实现资源”的初级思考。

因此，如果说“实现资源”是对产品能否做出来的一种广泛性评估的话，那么，“优势资源”则是对产品能产生何种表现的一种针对性评估，而产品的表现一点是产品战略的核心之一。

大家可以回忆一下产品路线图（产品战略的输出成果），其中每个阶段要产出什么，本质上就是在说明产品在什么时候应该有什么表现，当然，在路线图中，我们把这个称为是“主题”。

“优势资源”的重要性我们知道了，那具体该怎么操作呢？

大致分三步：

1）制定一个清晰的产品战略

有朋友会问了，如果按照刚才提到的，那不应该是先确定“优势资源”再定产品战略吗？有什么“优势资源”定什么“产品战略”！

问题很有针对性，但是，别忘了，这个工作和“实现资源的评估”同属于战略活动中的，在这个活动中的关键成果是你要制定一个较为长期的，合理的产品战略，那么，这就意味着即使你当前的产品战略可能存在一些资源层面的不确定性，比方说产品需要构建新的渠道，但是现在没有，或者当前资源无法支撑新渠道，而这个渠道又是至关重要的，没事，先把战略构想定出来，然后再确定这个产品在什么时候需要新渠道的支持，把计划定出来，按照计划在规定的时间段内（一定要以产品路线图为准）去完善资源即可。

也就是说，我们做产品，一定是边做边完善资源的，大部分的企业是做不到“打什么仗用什么武器”的，一定是“有什么武器打什么仗”的，这是从弱小到强大的必经之路，但前提一点是你想活着。

2）基于“实现资源”导出“优势资源”

这里有两个操作：

（1）设置“优势资源”的权重

“优势资源”的权重是指“在某类资源中，每项资源在产品竞争中所起到的作用大小”。

简单说，就是要说明我们的产品在市场上的成功，根本依赖的是什么资源。

比方说，对于乘用车主机厂而言，如果大家用的发动机都是三菱的4G系列，那就算这个发动机再好，也不是优势资源，只是实现资源，那这些企业的优势资源是什么呢？

这就和刚才提到的产品战略有关了，比方说A企业心心念念的是“聚焦”的产品战略，那么，就需要从“可支配现金总量”来考虑能否在资金上给予这类产品足够的资金支持，而B企业念念不忘的是“多品牌”的产品战略，那么，就需要从“研发人员水平”来考虑有没有这个实力研发出具有明显差异定位的品牌和车型出来。

当然，不是说A企业不会去考虑“研发人员水平”，B企业不会去考虑“可支配先进总量”，都会考虑的，只不过在各自的产品战略中权重不一样而已。

（2）进行评估赋分

确定权重后，接下来就是对自己企业的资源和竞争企业的资源进行赋分和计算，大家看PPT2：

通过计算，我们就可以很直观的看出，我们的“实现资源”中都有哪些“优势资源”。

依次为例，我们把所要评估的资源进行赋分和计算，最终，我们就能够知道，我们的优势资源有哪些，竞争对手的优势资源有哪些。

知道了这些，也就明确了我们基于现在的优势资源，我们的产品战略该如何走出第一步。

当然，这项工作仅仅依靠产品经理是无法完成的，必须依赖于企业内所有相关业务部门的支持才能完成，或者可以这样理解，在这项工作中，产品经理扮演的只是主导和协调的角色，对优势资源的归类、分析、评估和确定，必须通过业务团队的支持才能最终确定。

大家可能已经看出来，PPT2和上节课中的PPT4几乎是一样的，是的，其实这俩工作本来就是前后脚，能一次性完成的，因此，可以两表合一，我把这个表称为是《产品资源评估表》。

（3）完成资源完备说明

实现资源明确了，优势资源导出了，那资源上的差距问题也就清晰了，接下来肯定是要对如何弥补差距进行说明了，这个不用搞的太复杂，一张表搞定，大家看PPT3：

然后基于这个表中所呈现出来的差距，定个资源完备计划，谁该做什么就做什么，你盯住产品路线图就可以了。

最后总结两点我们需要注意的地方

1）知道“资源”是什么

这个不多讲了，重点强调一个地方，就是从我个人的角度看，我更倾向于把“资源”等同于“优势资源”。

毕竟都这个时代了，在同业中做出个类似的产品难度不大，大的是作出有自己特色和鲜明风格的产品，这个难度可不小，而这除了“优势资源”这个基础支持外，还有一个可能很多企业和产品经理比较容易忽视，就是产品文化在其中起到的作用。

我没有把产品文化归到资源中，是因为它和资源有明显的隔离性，以及起到的作用也不一样，关于产品文化，我会在下一节课讲到。

2）明确“优势”性的对比标杆

“优势”是一个相对的结论，因此，要知道某类或者某个资源是否具有优势，前提是必须知道我们的对比标杆是什么。

而要确定对比标杆，关键是要知道我们要把这些资源投入到和谁的竞争中，也就是要确定我们真正的竞争对手都有谁。

只有确定了真正的竞争对手，这项工作才有现实意义，否则，我们永远不会知道我们制定产品战略的目标是什么。