我们已经知道，按照RPM所定义的过程，一个产品从无到有到优，要经过三大活动十一个阶段的淬炼，但是，同样我们也知道，在这个过程中，会有一些因素会影响到我们产品正常的发展，当然，这些因素不一定会出现，但是，作为产品经理，还是需要在BC中记录一下的，来体现咱们的严谨性。
先整体介绍一下如何来记录这些因素，通常，我们会从外部和内部两个角度来审视影响因素，我们把外部的影响称之为商业影响，内部的影响称之为经营或运营影响，前者需要长期关注，后者需要关注细节。
是不是有些不太容易理解，好，接下来咱们就通过实例来形象说明一下。
商业影响，通常包括三个大的方面：
简单解释一下这三点都是什么意思。
所提供的产品和/服务改变，朋友中肯定有很多做B端产品的，做B端产品最麻烦的一件事是什么，就是你好不容易把产品做了个差不多了，客户突然和你说，需要把产品小小的改一下，客户一句话，咱们跑断腿，对吧，这个方面就是这意思。
市场关注点或方向上的改变，这个也很容易理解，比方说在食品行业，现在的潮流是低糖，短保，低添加，那么，作为食品的产品经理，你就要考虑这种变化，哪怕它现在只是一种趋势，但是我说了，商业上的影响，要关注长期。
公司形象的改变，这个又可以分为两种情况，一种情况是主动变化，一种情况是被动变化，主动变化就是说企业为进入到更好的领域的一种自我改变，比方说美团，它以前就是一搞团购的，经历了几次形象进化后，现在就成了一站式生活服务平台，团购反而很弱了，被动变化就是说企业在一些不可预知因素的影响下而发生的一些变化，比方说波音的737MAX而带来的一系列连锁反应，现在已经不是空难的事情了，而是波音公司内部产品的管理，开发，生产，质保，品控等整个PLM流程受到全球质疑的事情了。
具体到DD产品上，该如何来写呢，大家看图24：
图24
运营影响，也被称为是经营影响，简单说，就是要从“谁来做，用什么做，做的怎么样”三个方面来评估可能会有哪些影响因素，用BC中规范的要求来说明的话，这三类影响因素就是：
这三种因素都容易理解，我就不详细说了，具体说说DD中是如何写的，大家看图25：
图25
没有没有风险的产品，即使产品经理殚精竭虑的在产品上思考了很多，但是，智者千虑，必有一失，一些不利的因素或行为或许就会在你不经意的时刻出现，而对我们产品的发展造成或轻或重的影响，因此，我们必须花一些时间来对这些可能产生不良影响的因素或行为进行预判，并作出必要的预案，这个工作就是我们在第十部分里要做的风险评估。
这个工作的意义不用多介绍，接下来，我们就先简单了解一下BC中的风险评估如何来做，之所以简单先介绍一下，是因为我们会有一个独立的《产品风险评估表》来承载详细的内容，BC中只是承载最终的结果。
其实在这部分里，只需要通过一个表格呈现即可，大家看图26：
图26
这个表格中的每一项怎么填，我们还是放到介绍具体文档的时候来说，这里只解释一个概念，BC中，或者产品管理所指的风险是什么，以及这些风险都可能包括哪些。
对于风险的定义，或许不同领域的朋友有不同的认识，比方说在研发领域，认为的风险可能包括突然出现的技术难题，研发设备的不匹配，系统承载能力的低估等，在生产领域，可能包括生产设备的损耗，生产人员技能的不熟练等，在销售领域，可能包括经销商信心不足，销售团队技能缺乏等。
这些都没问题，肯定都是风险，但是对于产品经理来说，我们要评估的风险大致可以包括三大类，大家看PPT4：
PPT4
在商业级风险中，除了商业决策的改变外，还可能包括高级管理层支持不够等，在业务级风险中，除了营销必需资源的不足外，还可能包括预备预算不足，业务优先级冲突，业务资源准备不足等，有朋友会说了，营销资源为什么会不足呢，不是提前就准备好了呢，是这样的，大家别忘了，这是BC阶段，你接下来会做营销计划，在计划中，你会对营销资源做目标和现状的对比，并计划何时能够匹配到位，但是，如果在既定的时间内匹配不到位怎么办，这不就是风险了吗，对吧，在实现级风险中，除了技术风险外，还有人的风险，设备的风险等等。
因此，我也没法穷尽都有哪些具体的风险项，每个行业可能不太一样，不过，只要你从这三个类别去多想想就行了。