第四部分怎么来写呢？内容上不多，但是我个人认为是最考验产品经理长远眼光的一个部分，也是产品管理中对产品经理根本要求的体现，这个根本要求就是：把现状投射到未来。
也就是说，作为产品经理，必须能够基于现状分析出产品未来的发展可能是什么，当然，要求是要求，事实上，我们在做这个工作的时候，不知要死多少脑细胞的。
好，接下来，我们就来学习一下如何写好这个部分。
还是老规矩啊，4.1本章摘要我就不说了，依然是一个模板化的说明，大家看图1：
图1
我们直接来看4.2章节。
这个部分中的第一个要说明的内容，就是企业战略。
有朋友会问了，产品经理又不制定企业战略，干嘛要写这个内容呢？
要回答这个问题，咱们先得简单了解一下一个企业中，战略的层级以及如何分解的，大家看PPT1：
PPT1
通常，战略会分为五级，分别是：
企业愿景：企业的理想是什么，也就是最终希望成为什么样子；
企业战略：为了理想，我们需要坚持去做什么；
部门战略：我们要做的这些，都需要企业中的各个部门去做什么，当然，这里我们是以产品部门为例的。
产品战略：对于产品部门来说，每个产品应该做什么；
营销战略：产品如何才能一步步的实现产品战略，从而最终实现企业战略。
怎么来理解这个战略分解图呢？有三个地方需要注意一下，或者说，对产品经理来说，这三个地方是有一定的挑战的：
1、我们能不能清晰的知道企业战略
我不知道大家是否清晰的知道企业的战略，说说我曾经的情况吧，我印象中只有一家公司是有着非常明确的企业战略，并且也让我们这些产品经理清晰了解的，其它的公司，实话实说，或许有企业战略，但是可能没有传递到产品经理这里，因此，就出现了一个问题，就是我们这些产品经理一直在猜公司到底想做什么，完全处于一种被动做产品的状态，最典型的表现就是今天公司想做这个，明天公司又想做那个，产品结构一片混乱，并且也缺乏持续性。
当然，我希望大家的公司不要这个样子。
2、部门战略和产品战略之间的关系
部门战略通常由产品部门的领导来制定，具体的成果表现有PST，也就是产品战略图，产品组合路线图，也就是PPR，个体的产品经理是基于这些成果来制定自己负责的产品的路线图的，因此，如果哪位朋友是产品部门的领导，那么，你首先要把部门战略制定出来，然后再交给每个产品经理，基于你的工作成果分解成每个产品的战略。
当然，这不是一种单向的关系，而是一种双向协作的关系，作为产品部的领导，你在做部门战略的时候，我建议最好是大家一起来做，这样能够让你更全面的思考。
3、营销战略和产品战略之间的关系
这里的营销是指狭义上的营销范畴，狭义的营销，也就是我们熟知的4P，6P，10P和11P，在以市场为驱动的业务模式中，都要求以产品战略为指导，为什么这么说呢，这里简单提一个国外的观点，就是国外的同行们认为产品经理的缩写，PM中的那个P，应该换成problem，问题，而这P应该成为营销中的所有的P的第一个P，换句话说，就是企业所有的行为都必须以市场中的Problem为起点，既然是这样，那么，我们所制定的产品战略自然就成为了营销中相关一些P的原则。
当然，我说的是那种以市场为驱动的业务模式，如果你是以技术为驱动，或者以销售为驱动，那么，这个可能就不合适了。
这里顺便和大家说一个数据，沃顿商学院曾经做过一个调查，发现“以市场为导向的组织比以其他因素为导向的组织盈利能力高出31%” 。
就简单说这么多，关于广义上的营销、各种P之间的关系，以及产品管理和营销管理之间的体系协作，这个咱们有时间了专门说一下。
总之，填写这个章节，你知道了企业战略就好说，因为也就是几句话的事，如果不知道，最好和老大们明确一下，千万别乱写。
因此，这个章节最终的呈现形式很简单，大家看图2：
图2
好，假设我们知道企业战略，也完成了4.2章节，那么，接下来的4.3章节，产品战略就必须要写到位了。
怎么来写呢？是不是就像PPT1中演示的那样，写一句DD就是基于“AI翻译引擎+协同+弱社交的学习平台”就可以了呢？
如果只是语言交流，是可以只说这一句的，但是在BRD中就不够了，再次强调一下，BRD是对BC的详尽规划的说明，因此，产品战略不能只用一句话来呈现，还需要把你的实现产品战略的路线图一并表现出来，大家看图3：
图3
我这里只是用了一张路线图的样例作为演示，具体DD的路线图，我会在讲《产品路线文档》的撰写时专门讲一下的。
这里简单介绍一下我们在做产品路线图的时候，应该注意的两个地方，大家看PPT2：
PPT2
从PPT2中可以看出，产品路线图表现形式上只是一张图，但是我们想要把这张图做出来，其实需要思考很多因素，关键还得思考多年的，这个大家一定要注意，不要一说做产品路线图，直接就上手作图了。
还有一点需要注意的地方，就是产品路线图到底应该思考几年的，这个其实并没有严格的要求，在国外，一般会按照行业的情况来考虑，他们是怎么来定的呢，大致是按照不同行业的产品生命周期的特点来定的，比方说，对于科技行业，因为产品发展速度特别快，变动特别快，一般会制定12-18个月的，而对于快消品行业，发展速度一般，技术变动也不大，一般会制定24个月-36个月的，而在机械制造等传统特色非常明显的行业，比方说飞机制造，大型工程设备，发展速度非常慢，技术革新可能十几年才有一次本质的变化，一般会制定在60个月以上，据说还有制定10年的。
因此，大家在制定自己的产品路线图的时候，一定要根据实际情况来，千万别死搬硬套，比方说，半导体算是典型的科技行业了吧，像intel和AMD，人家一般就制定的是36个月的产品路线图。
好，第四部分完成了，我们接下来看第五部分怎么来写。
第五部分的内容基本上都是来自于BC，因此，直接把BC中的内容摘录过来就可以了。
先来看市场问题5.2章节怎么来写，大家看图4：
图4
这个完全就是BC中3.2部分的复制，不多讲了。
我们再来看5.3章节怎么来写，这个就和BC中3.3部分内容稍微有些不同了，不是本质上的不同，其实就是修改一下表现形式，在BC的3.3部分中，我们是用了文字的描述，大家看第一张图，在BRD的这个章节中呢，我们就得以列表的形式来说明一下，大家看图5：
图5
这里呢，就需要大家把BC中的市场机会的文字描述归纳成BRD中的列表，比方说市场机会中的第三条，通过采用AI技术，能够让DD体现出更具个性化的翻译体验，这个对应的是BC中的哪段描述呢，就是第四段中，由于英文作者的写作习惯和水平也是参差不齐的，对于那些行文规范，文字驾驭能力强的作者来说，翻译质量比较高，反之亦然。
怎么归纳出来的呢，我们想了，既然译者的水平有高有低，但是产品的功能都是一样的，那么，如何来根据译者的水平而让他们感受到每个产品就是为他们量身制作的呢，那就得通过AI技术，基于捕捉每个译者的翻译习惯，写作习惯，使用习惯等，从而让DD能够自动化的，智能化形成符合每个译者的使用体验。
就是这么个归纳思路，多练练就搞定了。
问题，机会都说了，自然风险的说明也跑不了，同样，我们还是直接摘录BC中的第十部分的内容就可以了，大家看图6：
图6
关于产品管理中所要评估的风险，我这里还是再重复一遍啊。
产品管理要面对的风险包括三级，分别是商业级风险，业务级风险和实现级风险，大家看下方PPT：
在商业级风险中，除了商业决策的改变外，还有高级管理层支持不够等；
在业务级风险中，除了营销必需资源的不足外，预备预算不足，业务优先级冲突，业务资源准备不足等都是风险；
在实现级风险中，除了技术难题风险的外，还有人的技能的风险，设备的风险，团队不稳定的风险等等。