说到这个服务支持策略，我想起前几天看到的一个用户的留言，大致的意思是这个用户注销了某平台的账号，而这个平台也没和他联系，问一下为什么要注销账号。
或许对于很多C端的产品经理来说，觉得这不就是丢掉一个用户的事，有啥大惊小怪的，铁打的平台，流水的用户，天要下雨，娘要嫁人，走就走吧。
但是，我要说的是，如果只看到这样一个结果，但是不去分析原因的话，那么，我们的服务策略是不大可能做好的。
可能甚至在很多产品经理的认知中，认为服务就是那么回事，做好做坏不会影响大局，当然，更普遍的表现其实是听了太多意识流的东西，道理懂了一大堆，但是具体怎么去做，去落地，其实都不知道。
说实话，现在很多企业的服务策略还不如淘宝上的一些小商家，我来举个例子。
有一次，我给孩子买了一个玩具，因为某个配件有问题，我就和店家沟通要求换一个，大家有过换货经历的朋友应该知道大致的流程，就是你把坏的东西发出去，等商家收到并确认后，然后他再把新的发给你，这样一来一去差不多就是六天，但是，这家商家是怎么做的呢，我在把坏的配件发出去并通知店家后，店家立刻就把新的发了出来，这样就通过一种同步的形式，把时间缩减到了三天。
表面看是时间缩减了，大家都减少了时间成本，但背后隐含的则是店家对我的信任，因为我没收到新的配件，我是不会付款的，并且店家也丝毫没有这个配件的损坏到底是谁的责任提出质疑，也就是说，这个过程中几乎所有的风险都在店家那边。
那么，店家为什么要这么做呢，其实就是处于对消费者的完全信任，这听起来有点鸡汤，但是这个店家做到了，就不是鸡汤了，而是我们真正应该去学习的案例了。
其实这也是产品经理制定服务策略最根本的目标，就是不断获得消费者的信任，从而构建起牢不可破的买卖关系。
这个目标其实也是产品管理最根本的目标，实现企业的持续竞争优势和长期的客户满意度，这个我好像说过好多次了，有些朋友可能听一下就过去了，也没仔细品味过为什么会定这样的目标，这次我再强调一下，各位朋友需要好好品味一下为什么企业的持续竞争优势和客户的长期满意度是有直接的关系的。
在国外的同行中，还流行一句话，这句话就是：销售的结束意味着销售人员和客户关系的结束，但是对于产品经理来说，则是和客户关系的开始。
因此，现在同行们就提出一个观点，认为产品经理的服务策略制定更准确的说，应该是客户关系管理策略的制定。
其实在我看来，这是一个工作的两个视角，服务是形式，客户关系是目标，不过无论怎么说，根本还是会落在产品管理的根本目标上。
说这么多的原因是什么呢，很简单，就是这些和我们在本章要写的服务策略有很大的关系，那么，本章该怎么来写呢？
其实不难写，无非就是基于服务体系的构成，把售前，售中，售后所涉及到内容说清楚就可以了，大家看PPT3：
PPT3
那么，作为产品经理，我们参与服务策略的制定，最主要的思考点在哪里呢？接下来，我就把这个作为重点来讲讲。
刚才说到了，产品管理的根本目标之一就是要实现客户的长期满意度，同时呢，这个长期满意度的实现，很大程度上是依赖于我们的服务体系的能力，而服务体系的能力又直接和企业投入的成本有关系，也就是说，客户的长期满意度是企业在服务体系中投入所带来的最终产出，但是问题来了，投入和产出比如何才能形成正值，而不是负值，这就需要我们这些产品经理好好研究了。
对于这个事情，我总结了八个字，就是：嫌贫爱富，兼顾公平。
这又是什么意思呢，接下来，我就来讲讲。
首先，我们要明白一点，无论什么样的服务体系，对于企业来说，是整体的，但是对于用户来说，却是个体的，从投入和产出的角度看，本质上就是个体接受的服务其实在消耗着整体的投入，那么，一个问题来了，如果一个个体对于企业的现金贡献低于企业向他提供的服务成本，那么，长此以往，这个个体对于企业来说，将会是一种负资产，如果这些低现金贡献的个体一旦形成一定的规模，企业在服务体系上将会入不敷出，而对于那些高现金贡献的个体来说，其实是不公平的，因为他们并没有更多的体会到适合他们贡献的服务感受。
那么，我们应该如何来做呢？
这就又涉及到一个概念，就是客户终身价值，也就是LCV，这个LCV直白的说，就是指一个客户从开始购买某企业产品，直到不再购买该产品这段时间内所贡献的利润。
为什么我们制定服务策略要从LCV的角度来考虑呢，我们可以想一下，从你获得一个新客户，到促成第一次购买，再到客户保留，最后到持续购买，在这个过程中，服务体系其实是起到很大的作用的，所花费的成本也是相当高的，因此，我们制定服务策略，也得从投入产出的角度来考虑。
之所以我说，在服务策略的制定上，要嫌贫爱富，兼顾公平，就是指我们在制定服务策略的时候，要把握两点：
1、不同LCV值的客户，所能够享受到服务肯定是不一样的，贡献大的，享受的服务就得多，贡献少的，享受的服务就要相对少一些，没有贡献的，就不享受服务。
2、服务体系的构建和完善，是个持续投入的过程，而客户的LCV贡献往往是滞后的，也就是说，我们不可能等到客户的LCV贡献抹平投入成本后再向他们提供服务，只要客户购买了企业的产品，企业的服务体系就要开始提供服务了。
这就涉及到最关键的问题了，如何才能测算出某个客户LCV的值，而这个LCV值不但包括已贡献的利润，还要包括未来这个客户可能贡献的值。
这也就是为什么LCV被称为是客户终身价值的原因，换句话说，LCV是对某个客户过去，现在，和未来利润贡献的测算，而不仅仅是对已贡献利润的合计。
接下来，我就讲一下LCV测算公式的大致思路，大家看PPT4：
PPT4
怎么来看这张表呢？有几个关键的地方，我来说一下，大家看PPT5：
PPT5
其实测算LCV的值，只要把两个关键变量，利润乘数和边际利润贡献这两个值确定下来就可以了。
先来看利润乘数怎么计算，公式是保留率除以1+折现率-保留率，我们看PPT4，比方说保留率你预设为0.6，折现率测算为0.1，这里说一句，折现率可以去找财务帮你算，这是财务擅长的，那么，利润乘数就是：0.6 / （1+0.1-0.6）=1.2。
再来看边际利润贡献怎么算，这又涉及到两个值的确定，一个是某个时期内（比方说一年）已产生的销售收入，一个是变动成本。
销售收入 = 客户购买产品的量*（产品价格-产品变动成本）
在PPT4中，比方说A客户已经购买了我们10个产品，平均购买价格是55元，产品的变动成本是25元，那么，A客户为我们贡献的销售收入是：10*（55-25）=300元。
但是，A客户购买这些产品的过程，是企业向其提供了各种各样的营销，服务实现的，因此，我们就要计算出mc，也就是某个时期内我们向A客户提供的所有支持其购买产品的成本。
计算公式是mc=某个时期内企业提供的营销、服务等工具，形式的数量*这些工具，形式数量的平均成本。
这个也是能测算出来的，比方说，你搞了一次促销，单位促销成本是5元。
继续看PPT4，我们假设A客户在某个时期内接受了我们4次营销和服务，每次的成本平均为10元，那么我们向A客户提供的营销成本就是40元。
而他向我们贡献的收入是300元，这样，他在这个时期内的边际利润贡献就是260元。
然后再计算出A客户在已购买时期内的总和，比方说他已经购买我们的产品5年，这样，他在5年内的边际利润贡献就是1300元。
然后用1300*1.2，那么，我们就测算出A客户的LCV值可能是1560元。
也就是说，在保留率为0.6，折现率为0.1情况下，A客户可能为你贡献的利润是1560元，而现在，也就是已购买了5年产品的时候，他已经贡献了1300元，在未来还可能贡献260元，也就是PPT4中提到的差值。
当然，我这里只是通过这个案例讲一下测算LCV值的基本逻辑，简单说，就是知道已贡献的边际利润，然后通过利润乘数的预计，然后测算出LCV的值。
已贡献边际利润好计算，因为那是已存在的数据，关键是测算出利润乘数。
至于具体大家怎么操作，我还是那个原则，大家学习的是基本逻辑，千万不要照搬。
这里只提供给大家一种测算方法，有时间的话，我再介绍另一种方法，是从获客成本来测算的。
当然了，要测算了LCV值，这个测算只是业务逻辑层面的，这其实是需要一个非常强大的客户信息系统来支撑的，如果没有这个，这事真的没法做。
不过，对于我们这些产品经理来说，测算出LCV值还不是最终的目标，我们还得回到服务策略的制定上，到现在，大家应该明白我为什么要讲LCV的测算了吧，因为通过LCV的测算，其实我们就把客户分出了三六九等，大家看PPT6：
PPT6
通过绘制箱型图，我们就可以对不同客户的LCV的值一目了然，从而我们也就知道针对不同LCV值的客户，我们应该制定什么样的有差异性的服务策略。
培训要求这个就不多讲了，主要是如果你的产品涉及到培训要求，那么，这个章节就得写一下，如果没有，就把这个章节删了就行了，可能B端的产品有这个需求，把培训的形式，内容，安排等信息说明一下就可以了。
财务汇总这个章节，可以参考BC中的第十一章节财务计划来写，当然，我在想，我们写这个章节，肯定主要还得依赖财务部门，但是，咱们是不是也该多少了解一点财务的知识，我是这么考虑的，大家稍等一段时间，我总结一个产品经理应该掌握的财务知识的小系列和大家分享一下，当然了，我写的这个不是让大家系统学习财务知识，我也没那水平，主要还是集中在和咱们日常工作有关的知识上。
进度安排这个我就不讲了，无非就是写个计划，这个大家应该都很有经验的，列个表，说明一下要做什么，产出什么，谁来做，什么时候开始，什么时候结束等等，就可以了。
好，关于BRD如何来撰写，到这里就全部结束了，从下节课开始，我们就开始讲和BRD有关的支持文档的撰写，大家做好准备吧！