在实现产品目标的过程中，客观的说，因为市场的原因、规划的原因、经验的原因等等，很有可能会出现某个阶段的实际目标和既定的目标产生差异的情况，这是一种极有可能出现的情况，很正常。
那么，如何来尽量避免这种情况出现或一旦出现这种情况，产品经理该如何应对呢？
除了大家熟悉的通过各种工作汇报来监控外，还有一种思路，就是：差距分析。
顾名思义，差距分析就是“为了让产品管理的相关工作更好的被执行而定期对工作效果进行评估的工作”。
因此，准确来说，差距分析应该是产品经理要开展的一个工作，文档只是对其进行记录的介质而已，大家看图1：
图1
这个文档的结构很简单，核心就是一张表格，因此，无论你使用word来记录，还是用excel来管理，其目的都是为了对阶段性的团队工作进行评估和分析。
因此呢，在本课中，我考虑把重点放到差距分析这个工作的介绍上，大家只要明白了这个工作怎么做，那么，是使用word还是excel，这个就由你而定了。
刚才咱们提到了，差距分析就是“为了让产品管理的相关工作更好的被执行而定期对工作效果进行评估的工作”，怎么来理解这个工作定义呢？
重点把握两个关键字。
1、相关工作
虽然在产品管理的工作流程中，差距分析的工作是由产品经理来完成的，但并不是说产品经理就置身于这个工作之外。
我们可以看到，这里提到的是相关工作，也就是说在整个产品管理工作流程中，所有被定义需要进行差距分析的工作都应该被评估，其中就包括很多产品经理所涉及的工作，例如需求分析，产品规格定义等等。
因此，对于产品经理来说，我们不但是差距分析的评估人，同时也是被评估者。
2、工作效果
在前面我们提到了产品经理要制定相关的监控指标，但是这里的工作效果和监控指标并不完全相同。
因为我们提到过，监控指标是必须要量化的指标，如果有的工作效果是可以量化的，比方说销售工具包中所涉及内容的数量，那么，这个工作效果就可以等同于监控指标。
但是，我们也知道，在产品管理的实际工作中，有一些工作是不太容易量化的，比方说产品路线的制定，商业需求文档的制作等等，既然无法量化，那么，我们也就只能从其工作本身形成的效果来评估，比方说对于产品路线的制定，我们可以从其文档格式的规范性来进行评估。
因此，在差距分析评估过程中，我们的标准统一为工作效果而不是简单的绩效。
简单来看，这项工作就是对产品管理工作中阶段性工作的效果进行评估，但我们都知道，评估只是一个时间点的工作，在评估前和评估后还要有相应配套的工作要完成。
理解了这个工作的定义，接下来，我就如何完成这个工作进行一个详细的说明。
第一步：制定差距分析规范
既然是评估，就要涉及到评估人，被评估人以及评估的方式、周期，这就是评估的规范，大家看PPT1：
PPT1
因此，我们在第一步中，就首先要把这个规范确定下来。
评估人和被评估人容易确定，不过这里要注意一点的是，就是前面提到的，产品经理既是评估者，又是被评估者，那么，谁来评估产品经理呢？
简单的一个思路，就是产品经理的直接业务领导来执行，比方说产品管理部主管或者总监。
一定要记住，一定是直接的业务领导，而不是职能领导，因为这里评估的是业务效果，职能领导是不太容易把握的。
还有就是评估周期，一般不会完成一项工作就进行评估，除非是非常关键的工作，通常的思路是每个月进行一次评估分析。
评估方式可以根据企业当前的制度来作为参考，比方说一对一谈话形式。
第二步：制定差距分析内容
差距分析的规范确定下来后，接下来要做的就是制定差距分析的内容，也就是我们要对哪些方面进行差距分析，通常我们会用表格的形式来体现，大家看图2：
图2
通常来说，应该是把所有的工作都纳入到差距分析中，但是我们通常为了突出重点，增强差距分析的效果，一般会按照工作流程把重要的，里程碑性质的工作作为差距分析的主要内容，比方说在培育机会阶段的分析市场格局这项工作。
因此，制定差距分析的内容，前提是你所在的企业必须有比较完善和系统的工作流程，否则你就无法系统的定义每项工作的重要性。
在本课中，我们就是主要讲解了产品管理工作的流程，但是仅仅是为大家提供一个系统的参考，大家还需要根据企业的实际情况来制定流程。
制定差距分析的内容，不仅仅要定义出内容，还要定义出和内容相关的一些信息：
1）任务描述：就是要说明某项工作要实现什么目的。
2）重要性：就是要说明某项工作在整个产品管理工作流程中的重要程度，我们一般分为两级：高；低。
第三步：按照规范开展差距分析工作
在到达了某个差距分析时间点的时候，我们就需要按照规范来对定义好的内容进行相应的评估。
在评估中，我们需要完成以下四项工作，大家看图3：
图3
1）当前效果：就是要说明某项工作当前的实际效果如何。我们分为三种类型：好；差；没有完成。
2）当前执行人：就是要说明某项工作当前是由谁来负责和执行的。
3）建议执行人：就是要说明如果当前执行人无法在某项工作中达到好的效果的情况下，如果真的有必要，你建议由谁来替换当前的执行人来完善或者重做这项工作。
4）周花费时间：就是要说明当前某项工作在一周内花费了多少时间来完成，通过对任务时间的管理，可以让我们及时调整整个产品计划，并把时间进行进一步的优化。
第四步：制定改进方案
既然是差距分析，那就很有可能出现和预期效果产生差距的情况，对于产品经理来说，只发现差距还是不行的，还得找到缩小差距的改进方案，大家看图4：
图4
一般来说，我们会从三个方面来考虑：
1）工作效果改进计划：就是要找到最严重的差距并且基于重要性，定义出哪些是通过进一步挖掘潜力可以使效果有所提高的工作。
2）执行人改进计划：就是针对在任务执行人中出现的问题定义和描述一个计划。一般我们会评估执行人的工作技能和时间分配情况，并把这个提高计划向他们说明。
要么是提高当前的技能或增加时间，要么就是如果当前执行人被评估确实无法更好的改进效果，那么就需要通过更换执行人来加以改变，但是这需要你认真、客观、慎重的作出决定。因为这涉及到当前团队构成的变化，并且很有可能让高层认为你在构建团队的时候是否确实做了正确的选择。
3）执行效果资源计划：就是我们针对效果改进和执行人提升或更换的决定，要评估要完成以上两项计划，在资源上会有什么样的变化。
这就涉及到了我们在评估内容中提到的周花费时间，我们要看当前执行人在每周的工作内在某项工作上都花费了多少时间，例如，如果依赖当前的人力在规定的时间内确实无法达到预期效果，那么要么增加完成时长，要么增加必要人员。
当然，这需要你必须较为客观的计算出在一周内，某项工作的单人/时间到底是多少。
第五步：进入到下一阶段的差距分析中
在本阶段的差距分析完成后，我们就进入到下一阶段差距分析的周期中，具体操作重复以上第三、第四步即可，但要注意的是，我们下一次差距分析的效果指标就是基于上一次评估后的改进建议中所确定的了。
我们在做这项工作的时候，需要注意两点：
1、人员差距分析的内容应该更加全面
虽然差距分析的内容主要是对相关工作效果的评估和分析，但是工作毕竟是由人来完成的，这个执行人在完成某项工作的时候，还会形成一些附属的成果，而这些成果也从另一个方面会对我们的评估产生一定的影响。
比方说某个执行人在某项工作上的目标管理能力，这项能力本身并不直接对完成某项工作产生作用，但是却可以看出这个人的一种完成工作的思路，因此，如果有必要，我们也需要对这些内容进行评估。
此外，包括个人的学习态度，规范掌握程度等等，都是可以作为个人差距分析的内容的。
2、差距分析的内容还需要涉及工作流程
我们知道，在产品管理的整个流程中，除了人和工作外，还有一个就是在这个流程中所要涉及到的各种规范和制度，比方说一个关键性文档的评审，这个评审同样会有效果好坏之分，还有我们经常遇到的各类会议等等。
如果有必要，我们同样要对这些规范和制度的真实执行效果进行差距分析的评估，因为，如果我们能够从真实效果中找到差距，那么，我们就可以不断优化和改进这些工作，从而使我们的工作效率提高，效果增加。
其实对于产品经理来说，关注产品管理流程并积极改进本来就是我们的一大工作职责。